思维模型|华为“铁三角”为我所用

 【什么是华为“铁三角”?】

华为的理念是“一切以客户为中心”,那么请问华为的客户经理是什么职责?

有人说:客户经理是负责华为和客户沟通,协调双方关系的人。

华为人说:不对!华为的客户经理是代表客户的利益驻扎在华为的。客户经理是华为的员工,这没错,但是他们扮演的角色是客户的代表,最重要的职责是理解客户需求,负责向华为提出要求。

华为的项目管理机制采用了一个“铁三角”战术。 简单来说,就是在项目管理中分设客户经理、产品经理、交付经理三个不同的角色。

华为在过去十年间在全球推广铁三角。 

客户经理,负责商务关系,包括报价、维护客户、疏通各方关系等等,应对的是合作中的各种不确定性。 

产品经理,就是在功能、性能、兼容性、匹配度方面帮助客户来解决客户的问题,应对的是提高产品竞争力的问题。 

交付经理,负责做交付和后期维护,把承诺给客户的服务如期交付,提升客户满意度,应对的是如何兑现合作中的确定性问题。

虽然在分工上各司其职,但是铁三角是一个整体,面对的客户是同一个,他们的利益也是紧密地捆绑在一起的。

任正非先生在华为内部有一个讲话,提到了一个很重要的角色,叫做场景师。如果一个人能把铁三角的三种角色都搞清楚,还能融会贯通,那么这个人就是场景师,能够基于全球不同国家客户的不同阶段的需求,给出最恰当、最能满足客户实际需要的项目设计方案。 华为“铁三角”战术,听起来道理很简单,但是真的要落实其实挺难。

过去的10年间,有很多公司去学习这个模式都没坚持下来,或者没有学到家。比如:电信政企铁三角:客户经理、解决方案经理、技术经理。

 “铁三角”模式,把作战权给到一线,将过去隐藏的资源面展开,大家在各自的专业上分兵行进、互相督促,在客户需求的关键时刻合龙会师,形成更强的项目执行能力。这个铁三角背后,需要整个公司的组织进行重组,需要对分配激励机制进行改革,要围绕着这个把指挥部建到战斗最前沿的目标,来重新思考怎么设置各种组织的功能、怎么分配实际利益,难度可想而知。这可能也是很多公司没有学习到位的一个根本原因。

【华为“铁三角”如何为我所用?】

作为公司,学习“铁三角”需要做系列重组改革,学到家确实很难,是一个系统工程。

那如果是个人呢?是否一样有用?答案是肯定的,而且相比来说,可控性大,如果你愿意,可以试试。

我们个人可以借用这个模型,来对自己的日常做事方法进行建模。我们虽然是一个个体,但我们时刻面对整个外部世界对我们的要求,怎么让自己更有竞争力、怎么让自己可以和他人交互得更顺滑,从这个意义上来说,我们一个人,就是一支队伍。

那怎么建模呢?我们可以在脑海里给自己设置三个分身:一个产品经理、一个客户经理、一个交付经理。 

产品经理:负责把我的专业能力当作一个产品那样去研发,打造我的职场竞争力; 

客户经理:负责处理人际关系,应对不确定性问题; 

交付经理:负责持续优化自己做事的方式,让做事的每个细节都能不断迭代,越做越好。

举个例子,你是设计师,有很强的设计能力、能够满足甲方的设计要求,这都是我们共同的目标。但是只要稍有经验的人就会明白,这两点要同时满足,谈何容易。每个设计师都想在这个方向上做得更好,但是在过去,这个努力的方向和方法往往是模糊的。 现在,如果按照华为铁三角模型,我就会知道方法不一样了。

首先,把自己脑海里三个小人分工设出来,然后让自己的“产品经理”出动,打造我的产品能力。

其次,让自己的“客户经理”出动,一个设计师也应该分出精力来处理好人际关系问题。因为沟通不畅、设计师长期被甲方需求折磨,这个问题必须解决。如果你让产品经理去处理这个问题,他就会觉得很痛苦,但是我们可以让脑海中的客户经理去处理这个问题。

第三,还有一个“交付”经理,就是处理自己的设计作品怎么能够帮助一本书变成畅销书的,所以李岩还会投入很多时间来研究得到老师的学术思想、让设计更符合内容的需要、去研究印刷和装订工艺等等,虽然麻烦,但是努力的道路十分清晰。

通过分而治之,让自己变成一个不太一样的设计师,他既有非常好的专业能力,同时也能处理复杂的人际关系。头脑中的三个“经理”,各自在自己的责任范围内使劲儿,同时对自己负责,提高综合能力。最重要的是,因为分得很清楚,互不干扰,所以就不会觉得心累。慢慢的你就变成了一个超级个体。

如果做培训角度,客户经理角色就是发挥如何做好前期调研;产品经理如何做好课程设计;交付经理如何做好现场交付运用及后续跟踪迭代积累。

有了这个个体“铁三角”思维模型后,一个问题有待进一步思考,专业能力和综合能力之间如何做好平衡?可以在自己身上平衡,更可以在与人合作时候多一份“铁三角”合作共赢的思维,相信问题的解决会更加顺利高效。