《戴明的新经济观》读书心得

        现行管理方式中常常存在这样的情况,管理者在没有从系统整体角度来审视组织运转的情况下,仅仅通过绩效或其他奖惩员工的措施来解决问题,结果往往事与愿违。《戴明的新经济观》就是通过阐述现行管理方式存在的弊端,提出了改变现行管理方式,实现管理转型的渊博知识系统。主要包括以下四方面的内容:

        一是系统的涵义及解读。

       系统是一组互相依赖的组成部分,通过共同运作以达成该系统的目的。系统必须有目的,目的是一种价值的判断,必须包括对未来的计划。没有目的就不成系统。

       企业常常会发生各部门为部门利益而互相争执不断的情况,但实际上,企业是一个系统,系统各组成部分之间相互依赖,系统是相依的组成部分之网络,通过共同运作来达成该系统的目的。每个组成部分的最好并不一定就能达成系统的最优。因此,某些组成部分的义务,不是追求本身在生产、利润、销售或其他任何竞争性指标上的极大化,而是以追求整体系统的利益最大化作为目标,将其适合整个系统的,最佳的,贡献给系统。只有这样才能实现整个系统的效益最大化。

       系统要着眼未来。让公司能主导自己的未来。为未来做准备。包括:要让员工能够终身学习,对于环境(技术、社会、经济)的持续观察,以便掌握对创新、新产品、新服务的需求以及方法的创新。公司在某种程度之内,确实能够掌握自己的未来。了解系统,有助于预测我们所建议的变革将会产生什么样的结果。系统无法自行了解自己,任何系统都需要来自外界的指导。

      系统涵盖的范围愈广,可能产生的效益就愈大,但是也更难管理。系统的宗旨必须包含未来的计划。系统包含竞争对手。竞争者为了扩大市场以及满足尚未服务的需求,合作或共同努力,将会有助于他们的优化。当竞争者的焦点是提供顾客更好的服务,每个人都可以获益。

       管理者要管理一个系统时,必须了解系统内各组成部分之间的相关性,以及系统内的人员。管理者的工作在于指导所有部门的努力都要朝向系统的目的。管理团队的任务,就是确认目的,并管理整个组织,为完成这些目的而前进。厘清组织内每位成员都必须了解系统的目的,以及如何让自己的努力有助于该目的达成。

       二是变异的原因及种类。

     变异就是生活,生活就是变异。

      变异有两种:源自共同原因的变异以及源自特殊原因的变异。只有分清变异的具体原因,才能对症下药,药到病除。但如果我们把某一源自变异的共同原因的结果,误认为源自特殊原因而作出反应;或者是把源自变异的特殊原因的结果,误认为源自共同原因而未作出反应。这两种错误都会造成损失,但我们却无法都避免。休哈特博士创造出控制图,并制定计算控制界限的种种规则,能够尽量减少两种错误的发生。首先将产生的原因各点绘于图上,如有某一点落在控制界限之外,它就是特殊原因的信号,显然有必要采取行动,找出造成该结果的特殊原因,如果可能再度发生,就必须设法消除。如果长期间所有的点都落在控制界限内,便可假设变异是随机的,是由共同原因造成的,并没有特殊原因存在。

     产生变异的过程可以分为稳定状态如不稳定状态。如果过程处在统计控制状态下,则未来可能的变异将可预测,成本、绩效、质量,以及数量,也都可以预测,休哈特称这种情形为稳定状态。如果过程不稳定,则称不稳定状态。一个稳定的过程,就是变异没出现特殊原因,就是处于统计控制状态。只有在统计控制状态下,才能够开始着手改进系统,降低变异。“及时生产(just in time)”也才有意义。想要改进一个稳定的系统,就必须对过程进行基本的改变。

       三是知识理论。

      管理是预测。理性的预测有赖理论以及知识的建构,把实际观察的情况与预测相比,藉以对理论作有系统的修正并扩充、延伸。

       PDSA循环是学习、改进产品或过程的一个改善流程图。

      P(Plan)计划:计划是整个循环的基础。仓促的开始,会导致效率低下、费用偏高以及令人饱受挫折感。

      D(Do)执行:执行时最好可以采用小规模方式进行测验、比较、实验,然后再推广实施。

     S(Study)研究:研究结果与预期是否相符?

     A(Act)行动:根据现状研究并预测结果做出取舍。

     这章看到这样一句话:知识需要时间的积累。想起了尉老师那句触动自己的话:用时间垒起来的门槛必须用时间去跨越。沉潜内修,是从内而外修炼自己,静心浸入,用时间来打磨。

     四是心理学。

     系统不会自行管理,而必须有人来管理。心理学有助于我们了解人,人与环境之间的互动、顾客与供应商的互动、教师与学生的互动、管理者与下属及任何管理系统的互动。人人各不相同。身为 人的管理者必须体察到这些差异,并且善用这些差异,让每个人的能力得到最佳的发挥。

     人是为求幸福、乐趣、意义而自动自发的,人是无法被激励的。所有的奖赏,如果出发点是掌控别人,终会成为种种人生的破坏力量。我们必须以管理来取代这些力量,个人组织之间要能信赖才能使全系统实现最佳化。

      身为管理者最重要的任务,是致力于了解每位下属心目中最重要的事。每个人的想法都各不相同,也都有不同程度的内在动机与外在动机。只有了解后,管理者才会知道如何给员工正面的结果,引导某些人以内在动机来取代外在动机。

      管理者的职责很明确——让每个人都获得最佳结果,人人都是赢家。时间会带来改变,管理者必须管理这些改变,即必须尽可能地预测变化。当系统日益扩大、日趋复杂,或是由于外力(竞争、新产品、新设备)而带来改变时,必须对于系统各组成部分的工作,进行整体的管理。管理者另一项职责,是做好相应的准备,经由系统边界的改变,而更有效地达成目的。改变有时会要求管理者重新界定组织的各组成部分。

      书中介绍了两个著名的试验,“红珠实验”和“漏斗实验”,更是形象生动地展现了戴明博士的理论。其中“红珠实验”会让参与者深刻体会到:领导者要为系统的设计负责。员工的努力工作根本无法改变系统存在的问题,系统的改善要由更高层次的管理者及外在的力量来解决。而“漏斗实验”寓意是,因为无知和求好心切,想干预系统,结果常常适得其反,使变异变大。

      《戴明的新经济观》提出了管理的新理念。从系统之外的视角来了解系统、辨识变异、预测、实施并改进,才能真正完成管理的转型。而领导者的职责就是完成上述转型,他必须具体知识、人格风范和说服力。放眼格局会发现,从个人的幸福,到组织的成长,再到社会的繁荣,无不处在一个个系统之中。每个层面都需要不断完成自身的转型,才能不断地螺旋式上升,实现全系统的最优化。

                                                                                       2017年3月4日星期六 18:42

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