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20170304《解密无印良品》

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im天行
2017.03.04 17:12* 字数 3794

起源

  • 借这本书是源于“无印良品”的关键字,搜了一下,图书馆只有这本书。
  • 2017-02-27看第1个番茄钟,从P15到P45,全书206页,计划需要6个番茄钟。
  • 书的链接
  • 作者松忠友三吕灵芝译,新星出版社,2015年4月第1版,2016年3月第八次印刷。
  • 2017-03-04全书读完,并写完收获和提交,全书看了7个番茄钟。

内容

前言 让“努力”与“成果”直接关联

  • 机制
  • 笔者认为:无论何种职业,无论立场如何,“重视机制的思想”都能在工作中起到很大助益。

序章 为何无印良品拥有“厚达两千页的指南”--缺乏“标准”便无从“改善” 1/206

  • 从商品开发到店铺经营、服务...一切工作的原点
    • 店铺所使用的经营指南--MUJIGRAM
    • 店铺开发部门和策划室等本部业务整合到一起的指南--业务规范书
    • 只有明白了工作的意义,就能够发现问题点和需要改善之处。
  • 指南1:将所有工作“规范化”
  • 指南2:从“商品名称的制定”中可以学到什么
  • 指南3:“提高工作效率”的机制
  • 指南4:如何建立“长期胜利的机制”
  • 搜罗“这样做更好”的创意
    • 无印良品的指南,正是集合了现场工作人员“这样做更好”的创意而诞生的。

chap0 让营业额与积极性实现“V字恢复”的机制 --不试图“改变员”,而是“创造机制” 15/206

  • “V字恢复”
    • 2001年8月,是良友从母体西友分离出来10年,同时也有38亿日元的赤字。
    • 创立机制:同时也是尝试改变企业的风气,改变员工创造的公司氛围。脚踏实地的工作习惯;提高员工积极性
  • 即便“战略二流”,只需“行动力一流”即可
    • 赛松集团
  • 依靠经验主义“会摧毁一个企业”
    • 把依靠个人品位和经验完成的工作转化为整个企业的财富,就是制作MUJIGRAM的设想。
  • 用“新机制”替换企业问题
    • 分析企业业绩恶化的内部和外部原因,找出问题后,用新的机制替换。
  • 让下属思维“自动改变”的方法
    • NITORI和大创的品牌,是MUJI的竞品。
    • 必须重新审视商业模式,然后建立新的机制。在接受了新机制,并加以执行时,人的思维就会自动改变。
  • “销售调查”与“单款定胜负”的创意如何产生
    • 上层必须到现场去倾听员工的声音,全国有107家店铺。
    • 将收集到的意见予以机制化的能力
  • “根据顾客之声创造热销款式”的具体策略
    • 玩转粉丝,把客户的需求满足
  • 警惕“虚有其表的突破口”
    • 本来我们的商品理念就是使用自然界原有的颜色和天然素材。
    • 比如说寿司店由于寿司不畅销,就听从顾客的意愿增加小吃种类,结果变得跟居酒屋没什么两样,最终还是会败给居酒屋。
    • 以自己追求的理念为根基
  • 优秀人才不会集中涌入,所以要创建“培育机制”
  • 人要“经历两次失败才能成长”
    • P48
    • 库存积因的原因究竟在哪里?
      • 普遍存在“担心断货”的想法
      • 要创造一百件的营业额,必须进行降价促销,若不提高生产件数,就无法达成目标。
      • 还存在别的问题
      • 解决方案:用销售数字说话,而不是只靠各个MD(采购负责人)的经验。
  • 在奔跑中思考,同时处变不惊

chap2 决策一旦制定,便贯彻到底——彻底排除“经验”与“直觉”

  • 制定指南是“工作的开端”
    • 店内保持着让顾客能够以自己的节奏选购商品的氛围。(不会积极推销,也不会一直叫着“欢迎光临”)
    • 无印良品所希望的,是培养出能够制作指南的人才。
  • 为何“制定机制”后能“产生行动力”
    • 要使现场富有机动力,就该让工作标准化。
    • 在实际制作、运用MUJIGRAM的过程中,笔者感受到了以下目的
      • 共享“智慧”
      • “无标准则无改善”
      • 与“追随上司背影成长”的文化诀别
      • 统一团队成员的目标
      • 重新审视“工作的本质”
  • 不要忽略年均四百四十个的“现场智慧”
    • 指南应由使用指南之人来制作
    • 验证现场建议并加以总结,这就是领导者的责任所在。
  • 好的指南必须“让新人也能理解”
    • 就是没有歧义,同时能贯彻具体化
  • 开拓视野的方法——工作中的“何物•何为•何时•何人”
    • 在意识到眼前的工作之后将意味着什么时,就能拓展视野,得到新的视角。
    • 关键并不是要如何行动,而是在于要实现什么。(要创建什么样的卖场,要提供什么样的服务,要制作什么样的商品。)
  • “发现隐藏的浪费+ 提高生产力”之法
    • 检查
      • 那个业务真的有必要吗?
      • 那个业务有没有不足之处?
  • 你的工作方法是否已更新至“最新版”?
    • 最好让指南也每月更新一次。
    • 让员工时常检讨自己的工作方法,也应该每月进行一次自省,将改善点总结出来。
    • 比市场需求变化快上半步的商品和服务。(超前和滞后,都会导致滞销)
  • 为何要“与全体员工共享商谈记录”?
    • 成立一个统一管理指南的部门(数据全员共享)
  • “把七千件投诉降低为一千件”的风险管理法
    • 为了让读过的人能够做出正确应对,必须明确说明什么样的场景该做出什么样的应对方法。
    • 发生失误或引起矛盾时,不该把重点放在寻找肇事者追究责任上,而应该利用那些信息作为反而教材,防止同样的失误和矛盾再次发生。
  • 用指南“培养人才”
    • 以前财务人员培养要15年,这样导致他转岗的话,只熟悉财务,其它熟悉不了。现在通过指南的方式,5年就能培养好,这样便于员工转岗和晋升。
  • 用指南“培养能够培养人才的人”
    • 无论由谁指导都能得到同样的结果。
  • “可视化→递交提案→改善”的循环
    • 指南的制作过程让至今为止都潜藏水底的业务问题显露出来。
  • 选择“结果正确的道路”
    • 岛村时尚中心的指南
    • MUJIGRAM也是花费了五年时间才真正踏上了正轨。

chap3 强化企业的“简单、明了之事”——从“他人”与“他企”中借鉴

  • “遵守时限”、“收拾垃圾”——优秀员工的条件
    • 强大企业的共同特征:他们让“基本守则”渗透到了每一名员工心中。
  • 为何“认真打招呼”便能“减少不良品”
    • 彻底贯彻执行打招呼的习惯
  • 对部长甚至社长也以“先生”来称呼
    • 培养相互尊敬、相互信赖的风气
  • 提案书的印章“最多只能有三个”
    • 敏锐应对市场变化,减少各个印章,信息传输较快,拥有决定权的人能够迅速做出决策。
  • “从他企借鉴”智慧
    • 身处同样的环境,只能接触到同样信息的人们,就算思维再怎么新颖,也有其局限性。
  • 与其他企业进行“透彻的”交流
    • 从其他企业学到的经验,若不投入现场,则没有任何意义。 必须创造让现场负责人能够沟通交流的环境。
    • 组织的成长取决于自身的器量。无论再怎么改变组织的机制体制,都无法超越其领导者的器量独自成长。
  • 以温水煮青蛙的方式渗透反对势力
    • P123
  • 让“干部稳定三年”!
    • 这样一来,领导者就能以稳定的心态将各个部门的问题点总结出来,并进行彻底改善。
    • 将目光聚焦于问题本质,进行思考。
    • 改变纵型结构,多产生横向合作。
  • 提高下属积极性的一个方法
    • 关键点是两个
      • 让成员获得成就感(让员工对组织或团队产生尊敬之情)
      • 沟通(让传达流程保持简洁,认真回应员工的意见和行动。)
  • 咨询顾问无法帮助重建组织
    • 顾问会在其本人擅长的专业领域内给出解决问题的议案,这是理所当然的。可是,那并不意味着他们接触到了问题的本质。
    • 必须要自己发现问题,自己思考解决方法
  • 迷茫时“选择最困难的道路”
    • 经商:就是每日不断做出新的决策。
    • 因为多数情况下,只有困难的选项中才隐藏着解决问题的本质。
    • 一个领导者,一旦失去了冒险之心,也就失去了领导的资质。
  • 不是改变性格,而是改变行动
    • 所谓意识的改革:并非改变人的性格,而是改变工作方法

chap4 此种机制“能让生产力提升三倍”——避免“无谓努力”的方法 143/206

  • “让努力开花结果”需要一定的方法
    • 主动思考“要以什么为重点,采取什么样的步骤进行努力才会取得成果。”
  • 将劳动力一口气缩减为五分之一的“想法”
    • 每个人掌握的重要经验和灵感都被转化为机制实现了共享。
    • 思考“让努力得到结果的机制。”
  • 找到原因的瞬间问题就解决了八成
    • “将问题可视化”
  • “桌面整洁的公司有前途”的原因
    • 通过清洁整理,改变组织的风气和机制
  • 明确“工作的最后时限”
    • 有两个机制
      • “时限公告”
      • D(Deadline)I(Instruction)N(Notice)A(Agenda)系统
  • 报告、联络、讨教“会阻碍人的成长”!
    • 下属培养不起自主性和自己想办法解决事情的意识
    • 导致“纵向连接”变为中心,使员工忽略了“横向连接”。
  • “贯彻18:30 下班”的原因
    • 尽情享受工作之余的时间,这样的人更像个人。
    • 只要能够判断工作的本质,就能大幅提高生产率。
  • 为何无法停止加班
    • 消灭加班,最有效的方法是设定完成时限。
      • 有时候,只有减少工作量才能解决问题的本质。
    • 每周有一天不加班,每周有两天,然后每周不加班
    • 每个部门在18:30以后逗留人数不得超过部门总人数的10%。
    • 加班迟迟无法消灭,不仅仅因为个人的工作方法有问题,同时也与公司的工作机制有关。
  • 提案书“只需一张A4 纸”
    • 自己是否真正把握了想要表达的重点。
  • 摒弃“虚有其表的会议”
    • 根绝私下决议的行为,会议上要展开活跃的讨论,实现组织的活化。

chap5 培养把自身工作“机制化的能力”——有了“基础”就能“应用” 184/206

  • 让自我保持“更新”的方法
    • 许我险情都发生在基础作业和习惯作业中。
  • 创造“自己的MUJIGRAM”
    • 何谓
    • 何物:
    • 何为:(目标)
    • 何时:
    • 何人:
  • “完美的沟通”也能指南化?
    • 在制作过程中能够发现问题,这才是指南的真正作用。
  • 就连家务活也是有了“基础”就能轻易实现“应用”
    • 家务活也弄个“清单”
  • 作为不断创造利益之原动力的“指南”
    • 为了能够一直重新审视自己的初心,就必须不断实践。不回避问题,要不断思考,不断行动)。

后记

  • 不急,不躁,不骄
    • 北条时宗,建长寺的无学祖元。
    • 作者认为,比起顺风顺水时期,倒是遭遇逆境时,自己的成长更加快速。
    • 领导者的真正使命:创造让下属率先发起行动的机制,逐渐改变下属的意识。

收获

  • 借了好久才开始看,说明自己当时其实还不太乐意看的。(最后是第10周,花了7个番茄钟看完的)
  • 花了6个左右的番茄钟,还是有不少收获的,首先是意识上的,再次是管理上的。
    • 意识上:原来连锁管理想做到统一化,真的不容易。
    • 笔者,借用了之前的开源的思想,以员工和顾客的满意为目标,群策群力,不断更新自己公司的wiki(也就是checklist),这样就真正的提高的员工的效率和积极性(当然过程中的痛苦,笔者应该没细说)。
    • 形成自己公司的checklist,也是一种商业秘密的积累。
  • 要从管理和经营的层面再去逛逛muji,推断一下他们的指南内容。
读书摘要
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