优秀的HRBP是怎样炼成的？

如下是上周儒师有约

《优秀的HRBP是怎样炼成的》

微信群互动答疑问题整理

如想观看学习本期视频课程请登录：儒思HR人力资源网

(*^__^*)

问题1：我对于HRBP的职责范围以及如何开展工作都还不是很清楚，求答案.

答：HRBP是一个广泛的范围，我们要根据公司对hrbp的要求，来最终确定他的职责和要求。在hrbp是有三个分类的：业务型、文化型和咨询型，三种在具体工作岗位中职责不同，他们会从不同角度进行工作。业务型会深入到前线的业务中，他不仅是一个HR，还会参与到一线业务中去；文化型的hrbp，也不仅是一个HR，同时他还是公司文化的宣传者、推广者；咨询型的HRBP，他除了本质HR工作之外，还要承接来自所有业务团队各种问题咨询，他是一个员工解决问题的窗口。

其实三种HRBP的工作有相同之处。第一，都会参与到一线工作中去，；第二，都会与老板沟通，帮助老板实现战略目标和运营目标；第三，都会有向下和全体员工做沟通和协作。

问题2：如何提升员工满意度，鼓励提高关键部门的工作积极性以及工作效率？

答：这个话题属于服务员工的话题，首先我们要知道员工有哪些需求。如何探索员工在工作中有哪些需求，可以从三个方面入手：第一，什么原因导致员工满意度降低？企业或者HR有没有为员工创造良好的工作条件和氛围？第二，关于职业发展，员工加入到公司，他的职业生涯得到了怎样的发展？第三，就是关于生活和工作的平衡，能否将生活和工作平衡好是影响员工满意度的重要因素。从这三个角度思考，HR提供给员工的能否让他满意?或者我们可以通过满意度调研，来帮助我们制定一些政策，有针对性的提升员工的满意度。

我们要了解到什么原因影响员工的积极性和工作效率，这个非常关键。按照这个去分析，首先，如果他们做得不积极、效率低，要分析一下效率低的原因；其次，我们去找一些方法帮助他们提升效率。经过分析，我们可以有针对性的制定激励制度或方案。

问题3：制度方案，应该如何解决老板与部门，员工之间的意见分歧？

答：首先，看情形，第一种是这个方案是现成的，死老板或者更高层给你的，你要把这个制度或者政策直接推下去；第二种是方案大的思想已经定了、但具体的方案还没确定，这个方案要去制定并且推动执行。第一种情况，我们就要分析这个方案的哪些部分是从员工角度出发的，去分析其中的某些部分在实操中的利弊；如果这个项目是一个综合项目，其中包括了hr的项目要先去分析，在前期，和不同部门、领域同事一起来看这个方案，看是否可行，看其中有没有一些员工顾虑的问题或者实施过程中的阻碍，如果大家一致认为方案可行，可能也会有一些其他问题，比如工作量的增加啊，这样我会去告诉员工这个方案的好处，让员工接纳这个方案。如果分析后发现这个方案不行，我们回去看这个方案可改进，如果可以，我们会去做一些改动，变成大家都接受的方案；如果不能做一些改动，就不能去推动。

第二种情况，在这个过程中，为了防止老板和员工之间少一些不理解，我们要从相关部门和相关人员考虑，帮助我们在确定这个方案的时候能够很好的推行。

问题4：如何更好的做大量信息的信息筛选？

答：信息会分很多种，关于数字的信息，建议通过计算机来处理它，我当时做过FESCO做过2万人的社保，这个帮助我很多。关于HR成长方面的信息，首先思路很重要，要确定自己的目标，再去检索，找到我们自己需要的信息。关于信息的过滤，搜索到的信息出现在我们面前，我们要挑选出我们需要的信息，挑选出来，整理汇总加工，以一种很简要的方式呈现出来，建议用思维导图。此外，我们要思考一下我们周围有哪些人能够给我们提供好的方案，这种非常具有实操性和可行性。

问题5：hr菜鸟应该定什么样的职业规划？什么才更适合社会发展？

答：关于这个问题，我们要设定目标，设定长的短的目标，比如十年，你希望在职场中成为什么样的人等，当有了长期的职业发展的目标，一定有很多小目标来推动大目标的实现。如何设定自己的目标呢？在大学时候我就给自己设定了一个目标，我要成为世界500强公司的hr,这个目标我现在实现了。如何来设一个好的目标？要结合自己的兴趣、专业背景以及崇拜的人物等，设定一个具有可行性的目标，否则目标一定会成为空话。

什么比较适合社会的发展？其实改变是不变的话题，随着公司、自己的职业能力的不同，我们要想适应这个环境，要让自己羽翼丰满才是最重要的。

问题6：如何做到从方案下达，到结果型？

答：这个是关于服务员工的话题，我的建议是这样的：在传统的HR工作中可能是一个上传下达的或者是制定某项方案，那么HR容易被形容成警察，但是HRBP不是警察，而是在业务团队中把方案推向结果的一个角色。在这一点上，过往的经验告诉我，可能在设定方案的时候我们就需要去做一些将来能够对正真交付结果有好处的事情。

首先，当我们要去制定或者实施这个方案的时候，我们一定要去分析：这个方案的实施者会用什么样的眼光去感受这套方案？如果是重新设计这套方案的话，我通常会将所有人，无论是实施者还是监督者，都参与到这个项目中，这样他们会很清楚这个方案。那么具体的流程是什么样的呢？未来的产出结果是什么样的？操作过程中他们的角色分工是什么样的呢？这样大家在一条船上，那么大结果的产出会是一个连续的流程，把方案和实施联系在一起，大家共同参与、推动方案的实施，大家都对结果负责。其实，它既能考核HR的能力，也能帮助HRBP和业务人员建立更多的信任。

问题7：业务部门老大不想hrbp过多了解经营方面的信息，这样HR如何可以在部门中占据主导？

答：这个话题，我们要先分析一下企业或者部门对于HR或HRBP的定位，如果不是HRBP方向的话，其实公司就是出于不想让HR接触更多经营方面的考虑。在这种情况下，非要去了解业务，只会导致老板不认可我们。因此，在这种情况下，建议向HRBP方向转型，去更多地了解HRBP的一些职责。可能这个前提并没有写的那么清楚，老板并没有认识到HRBP给他带来的价值。想要让老板认识到我们的价值，首先我们要和老板建立信任，先把HR本身的工作做好，，然后再去说明接触一线业务对我们会有哪些帮助等。比如说，你不了解一线的业务，就不能更好地做接下来的人力资源规划。另外，接触一线业务，就会有针对性地解决相关问题。通过我们深入业务，可以和相关人员建立更多的信任，能够帮助我们推动商业运营。

问题8：公司什么情况下可以设立三支柱模式？如何与老板、业务部门、HR团队在变革三支柱模式上达成一致？

答：三支柱模式包括人力资源专家中心、人力资源平台和人力资源业务伙伴。人力资源专家中心即CEO。人力资源业务伙伴就是HRBP。第一，建立三只支柱的的前提条件就是企业要有流程化的体系。其次，人力资源要真正上升到战略或者业务的层面，而不是一个事务性的工具。

关于如何与老板、业务部门、HR团队在变革三支柱模式上达成一致？

首先，要有相关的专家的人员，做好线管的决策，就是人才的挑战。其次，相关的策略要和老板沟通，建立起适合我们企业的三支柱的模式。如果我们需要这样推进的话，那么就要做好面临压力和挑战的准备。此外，还需要全方位的考虑，以免出现推出去又退回来的现象。

问题9：HRBP需要了解哪些业务内容？要了解到什么程度？了解的业务内容如何应用在实际工作中？

答：三种类型的HRBP，我们要确定自己是什么类型的HRBP。我们要去了解业务，为的是帮助我们工作。熟悉业务会帮助我们做出准确的决策，也是帮助我们做HR工作的基础。大家要有针对性的去学习应用，在以后的工作中会运用到。