(商业)伐谋-笔记D2

1. 开着飞机换发动机

昨天有个重用的概念没有记:“(组织变革考验领导人)开着飞机换发动机(的能力)”。

这句话值得细细品味。

沙盘游戏中设置了一个每年9M的投资,就是在不断提醒我们。“限制”是指一个企业“抗折腾”的最大极限。不是资金问题、也不是财务问题。

中国的CEO大多是销售或财务出身,容易偏向财务思维。
西方的CEO大多是产品或技术出身。
unlearn的能力很重要。

2. complicated vs complex

昨天讲到两种情况:complicated(繁杂)vs complex(复杂)。

这两种情况,需要不同的应对策略。

  1. complex(因果明确、线索复杂,中国教育出来的好学生都善于做这类“题目”,因为咱们从小接受的都是“理性”教育):sense -> analyze -> respond
  2. complicated:probe(小规模实验) -> sense -> respond

注意:这两种应对模式是非常不同的。前提是,有能力识别,这是一个complex or complicated situation。

这也关系到“信仰”,一个企业(个人)的成功是“计划”出来的?还是“涌现”出来的?

计划 vs 涌现,evolve(不相信只有唯一、正确的道路,保持开放性)

  1. 有很多企业是“涌现”的代表。并不是最早创业时就订个十年目标,坚定执行。而是在过程中,随着各种内外部环境因素的变化,调整方向。
  2. 华为是“计划”型的。但是注意:华为在很多领域,如交换机、手机,都是“后做”,有前人的经验可以cope、可计划。而不是在一个全新的领域。

写作时,也有两种风格

  1. 计划型:我们从小被老师教的,就是先确定一个中心思想,再围绕这个中心思想展开。
  2. 涌现型:dirty writing + clean editing。先写,想到什么写什么,此时就是单纯的“写”,任凭灵感流淌。不要去“edit”。等写完了,再去整理+edit。
3. 决策风格 & 思维模式

决策风格(模式)vs 思维风格(模式)

  1. 思维模式:个人、长期固定
  2. 决策模式:和他人互动、发展+演化

决策的两个维度

  1. 纵轴:从下往上,信息由少到多。信息的多少,有限->充分。
  2. 横轴:从左往右,选择从一到多。选择的多少,一条路 vs 多条路?

决策风格四象限(此处应该画个四象限,自行脑补)

  1. (左下角)信息少+一个选择。果敢型。一条道跑到黑。
  2. (右下角)信息少+多个个选择。灵活型
  3. (右上角)信息多+多个个选择。整合型,integrated。比如字节、腾讯,就是这种风格。
  4. (左上角)信息多+一个选择。层级型,hierarchy。比如阿里,偏这种风格。他们非常重视数据,也有强大的数据收集能力。

问题:

  1. 你是哪种决策风格?
  2. 哪种决策风格最优?

回答:看情况

  1. 在低级别时(individual contributor),果敢的行动派容易获得成功。灵活型的往往不太成功。
  2. 高层(CEO、各种O),灵活型、整合型风格易取得成功,要时常抬头看路,保持灵活性。一条道走到黑的非常危险。
  3. 中层manager,是个转折点。想到Marshall Goldsmith的一本书《What Got You Here Won't Get You There》。看你能不能成功转型、完成自我进化。

再说思维模式。

老师说:作为培训讲师,很大的收获来自于:可以接触到来自top企业的top人才。教学相长。

可以深刻体会到:人和人真的是不同的。最大的不同,就是思维方式的不同。

e.g. (往届沙盘同学,X企业高管)(游戏)破产以后,ta们讨论什么?

  1. 普通team:要么往后看(why)、要么往前看(how)
  2. 某高管team的思路:讨论破产带来的长处,如,不用考虑明年的GMV了、视野可以放得更长远。

可以看到思维方式的不同:任何时候,永远找出积极面。

4. 什么是真正的关键资源

差异化来源于资源差异:战略分析的重点是辨别和用好核心资源,即:对于关键资源(稀缺资源)的有效掌握。

华为:不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。

对于真正关键资源的决策权应该掌握在级别高的领导手中。

注意:这个“关键资源”不是指资金(尽管很多企业有资金的限制)。
举例:ta可以是云计算企业中顶尖的架构师、可以是2B企业中的技术售前。

什么是真正的关键资源?

参考viro model:就是价值(value)、稀缺性(rarity)、难以模仿性(inimitability)和组织(organization)。


你有没有识别“核心资源”的能力?

“识别”本身就是一个巨大的能力。

你能不能识别自己的局限性、自己的核心资源是什么?你怎么利用好自己的核心资源达到自己的目标?你的目标是什么?你想要什么?你有没有这些问题的答案?

很多人,压根就没有思考过这些问题,就这样糊里糊涂过了一生(当然,这也是一种活法。如果真的可以一辈子稀里糊涂的过去,也是挺幸福的一件事儿)。

人和人,就在这里拉开差距。

5. STP模型 & 市场定位

STP模型

  1. Segmentation
  2. Targetting - 持续建设壁垒+提高组织能力。长期:找灯塔客户 vs 短期:拿到眼下的订单
  3. Positioning - 占领客户的心智模式

细分市场的吸引力(此处应该画个九宫格,自行脑补)

  1. 纵轴:市场(客户)从低端到高端。是相对、而非绝对的高低端。考虑:市场容量、客户付费意愿、进入壁垒高低。
  2. 横轴:(自身)相对优势从低到高

四象限策略

  1. (左下角)低端市场+自身优势弱->相互看不上->放弃
  2. (右下角)低端市场+自身优势强->opportunities(如:短期订单)。可以降维打击。但要注意:不在非战略机会点上消耗战略竞争力量(华为)。
  3. (右上角)高端市场+自身优势强->priorities。重点:组织能力布局->树壁垒,包含进入壁垒和退出壁垒。
  4. (左上角)高端市场+自身优势弱->strategic decision好市场+来晚了。怎么办?策略:长期、全局、(企业各个部门要达成)共识(拿下这个市场),换个说法:truly believe、all in、plan for 2 years(at least)。
6. 领导风格

昨天说到的一个概念:商业结果其实是你是谁的外化表现。

从上往下,讲到三个层面:商业(结果)、组织(团队)、个人。

今天再展开,从下往上:个人(领导力),70%影响到->组织(团队),40%->商业(结果)。

既然个人领导风格会对组织产生70%的影响,那我们要来看看几类领导风格

  1. vision,愿景型
  2. 指令、独裁型
  3. 民主型,participative
  4. 关系型,people first。其中3、4风格的领导,注重关系和情绪,鼓励大家参与。
  5. peace maker。为啥我想到“和稀泥”的。
  6. 教练型,coach,关心员工成长

老师观察到失败小组的特征

  1. 某位同学的级别明显高于其他人
  2. 某位团队成员的理性思维、表达能力特别强

出现以上两种情况,个人的领导风格会影响到小组其他成员的参与,导致其他成员的参与度、心力下降->小组失败。


阿里商业领导力模型(四步)

  1. 共“见”。sense。更早地闻到“血腥味”。更早控制不确定性 vs 偶尔进入某个市场->扎根。
  2. 共“创”
  3. 共“行”。体力活。约束行为、奖惩分明->激发责任心->组织氛围
  4. 共“(反)省”

领导风格

  1. benchmark下:一位“好”的leaders,应该把50%的时间花在外部。e.g.高层的“外”可以是外部市场、伙伴;中层的“外”可以是上级、其他部门。->加大市场、scope->team扩大、升职加薪->正向发展
  2. 如果一个leader没有的时间全部对“内”(管理)->team没有充分授权、都在被管-> low motivation, reduced scope->越做越小、恶性循环
7. 组织能力

持续业绩 = 战略 * 组织能力

因果关系:

  1. 是因为合作好 -> 胜利
  2. 还是因为胜利 -> 合作好?

collective intelligence
业绩越好的团队,人际关系越正面

关于群体智慧,1+1+1>3吗?常常不是。

未经磨合(训练)的群体决策质量<个体。

e.g. NBA球员每人的个人能力都很强,但组成一支队伍却未必会有好的整体表现。所以,要build team process,就是磨合的过程。

一个团队氛围是不是健康,从下面三个方面可以观察:

  1. 表征:发言轮换次数的多少(话语权也是一种权力)。发言轮换次数的多少,和集体智慧成正比。
  2. 领导人和团队成员,识别他人表情的能力。看到犹豫的表情,可以主动邀请发言。有些人讲话时根本不看人,更别说识别表情了。这样的沟通是非常低效的,就是你一个人在说。
  3. 男性占比高的团队,群体智慧下降。这是经实验发现的。折也和上面的第二点相关,相对而言,女性识别他人表情的能力强,也称社交敏感性。
8. (终极)战略 vs 任务策略

task strategy 任务策略

  1. 搞清楚目的。(长期)控制市场 vs (短期)挣钱拿订单
  2. 路线、方针、方向。

一个组织最大的悲剧,就是:不加争论就往前走。strategy不被怀疑。组织花太多的时间在具体的运营和执行,花太少的时间在最本质的目的和路线讨论。这是失败的根本原因。

长周期、重大的决策,不能短平快地下决定。
重大的决策,不能没有不同的声音,这样非常危险。

马化腾常说:先放一放、再看一看。


e.g.这两年有个咖啡品牌叫“三顿半”快速崛起。它的技术在于速冻咖啡粉可以溶于任何温度的液体,平均八块钱一个小盒装咖啡(可以冲一杯咖啡)。

而雀巢咖啡生产的长条包装,平均一块钱不到一条(可以冲一杯咖啡)。

速溶咖啡粉的技术,雀巢早就拥有了。为什么它没能做出来八块钱一个的咖啡?

因为雀巢对于速溶咖啡的定义,就是:有咖啡味的饮品。另外,它对于品牌logo的印刷,有着严格的规定,logo只能印在长条包装的正中间。

这样的认知,限制了雀巢的发展,长期没有突破。

回过头来体会这句话“我们到底是做什么的?”,这是最最本质的思考。


e.g. 支付宝,地推三年,绑九千万le张银行卡。体现了良好的执行力和组织能力。
微信,通过“红包”,一个晚上,绑卡一个亿。

再来看这句话:战略优先于组织能力的发展。会有全新的感受。


最后还是总结下。洋洋洒洒写了这么多笔记,最深的体会还是在课堂上、在沙盘互动中、在老师的剖析中,“看见”自己,看见不足和努力的方向。

人和人最大的不同,就在于思维的不同。

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