因为最近有购车的意向，便对蔚来、理想、小鹏作了些了解与研究，我认为这其中做的最好的就是蔚来了，因为蔚来是其中私域运营与服务及产品做的最好的，已在汽车行业形成领先状态，偶然在电梯又看到了沃尔沃的plaster的推广，于是去看了下实车，说实话，外形上就输掉了年轻消费群体。
原本认为传统车企并不会被新车企品牌代替或是超越，但在看到这些新品牌的崛起后，心中产生了疑惑。
除了汽车行业，我还有些担心消费品行业，农夫山泉、哇哈哈等传统企业，除了一款主打产品外，其他产品只能选择跟随策略，市场上哪个产品爆，就跟着做。这并不是不好的现象，我也知道品牌企业也想做品类创新，做品类领头羊，但事实证明，想做到行业头部，的确没那么容易。近几年涌现出来非常多的消费品牌与汽车品牌，加之资本与媒体的吹捧，使得传统企业非常焦虑，媒体为了流量，资本为了套现。新品牌则是为了吸引更多目光。针对新品牌，我们也做了很多研究，后续也会陆续更新我们的研究成果。
今天，我们就简单探讨下，新品牌给传统品牌带来哪些反思，新品牌是否会边缘化传统品牌？
谈到大型企业落幕，很多人都会拿手机行业举例，确实，这是个很好的参考案例。诺基亚，摩托罗拉，索尼爱立信、LG、明基，基本也陆陆续续滑向市场边缘，风光不再。
我原以为传统企业并不会受到新企业的影响，原因如下：
1，传统企业规模足够大，研发费用充足，有专业的团队，丰富的经营，标准化的经营模式，每年都会做很多新品类去试验。因此，传统企业创新的能力和资源是相当丰富的；
2，传统企业的危机及战略意识极强，政府相关的管控法规都会及时研究与跟进，新材料与新政策都会及时利用，而新生力量受到的掣肘较多，很难轻易颠覆行业规则；
3，某些产品产业链长（如汽车、复合型产品），新生力量除了要突破创新品类产品，还要能构建全新产业生态，难度很大，所需时间较长，也给传统企业提供了转型的充裕时间；
4，产业资金压力巨大，如果新生企业不能快速盈利或融资，则很容易陷入资金枯竭，夭折于半路上；
5，传统企业虽然产品单价并不会特别高，但品牌力较强，消费者在购物时首选还是品牌力，不会轻易尝试新品牌产品，会有较高的试错成本。
6、流量越来越贵，红利越来越少，营销成本越来越高，几乎所有新品牌第一个渠道都是线上电商平台；营销渠道越来越碎片化，对于新生企业而言，如果没有足够的营销经营，基本上很难在线上做出高效roi，最终止步于此。
但是，我对自己的判断开始有所动摇。
因为我看到，传统企业虽然看似了行业未来发展趋势，但在转型过程中会非常痛苦，以至于可能会导致最终像手机行业，逐步丧失对已占有市场的领导地位。
未来的产品，需要能给消费者带来非常极致的体验，需要开放生态服务产品，联通多方平台与品牌，这意味着，传统企业必须具备强大的软件能力、打通所有部门的数字化的能力、为产品和服务的迭代提供灵活机制的跨部门敏捷组织，并能以真正开放的心态探索和布局产业链生态系统。
传统企业意识到了以上趋势么？在往以上方向努力么？
是的。
但为什么我们还是会担心这些努力很可能无法带给传统企业新的未来呢？
因为，我们观察到如下现象，可能起到阻碍作用：
1，体制化的产品思维惯性无法突破性创新。传统企业的产品部门往往习惯于围绕原有产品创新，缺乏突破性创新的基因。在产品开发过程中，层层审批和讨论耽误了产品研发创新的最佳时机，会把一些大胆的想法逐步扼杀在摇篮中。现在，不少产品策划部门开始针对全域进行数据分析，在上一代产品基础上叠加新的创意或功能。从用户角度看，对产品的迭代优化能带来的新体验兴趣寥寥。大多数产品部门低估了消费者对周边环境感知的价值，对于新的，尚不成熟的创意、内容、想法，不予以重视。另外，对于产品的售后体验与商业模式也觉得没必要去思考，甚至认为不属于产品策划部门的指责。所以，本质上，产品策划部门的工作习惯依然停留在热情地去定义一个自己喜欢的产品，而不是一个大众消费者喜欢的产品。
2，复杂的组织架构与业务流程阻碍了敏捷的行动。
传统企业的高层管理对坚不可摧的部门城墙与复杂的流程往往都无计可施。然而当有新的业务及模式进来时，传统企业只能选择暂时观望的态度，在等待很长一段时间后，才开始慢慢组建由原有人员兼职担任的新小组，去负责新的业务项目，使得组织变得非常复杂且难以管理。在此之下，错跟复杂的事情与事物相交辉映，团队的活力及创造力往往会被企业原有的体制同化，创新思想得不到支持，业务难以培育成功。因此，在数字化、直面用户体验所要求的敏捷与快速迭代，难以实现。
3，传统企业原有的商业逻辑阻碍了创新业务的步伐。当前，传统企业在面对新业务、新产品的投资时，依然是按照原有的商业逻辑，并没有及时根据时下宏观环境进行迭代更新，导致无法用清晰的逻辑与事实，对标参考的模型来证明合理性。于是，董事会会出于善意的提醒在投资时还是要注意roi，投资新的业务是OK，但要控制好预算。面对这种情况，创新者只能对新的领域做轻微的尝试，不敢深入。但如果当年的传统企业如果不是大胆尝试，怕是也没有如今的辉煌。传统企业应当下定决心大手笔投入，针对新的产品创新及体验上进行深入研究，迅速占领大规模阵地，准确判断整体形式。
4，过多依赖现有体系的资源优势。当产品的形态发生变化时，过多考虑既有优势往往是对创新的一种羁绊。如果当初腾讯选择固守既有优势，即QQ打造移动端社交工具，就不会有今天的腾讯了。当产品的形态发生变化时，过多考虑既有优势往往是对创新的一种羁绊。如果当初腾讯选择固守既有优势，即QQ打造移动端社交工具，就不会有今天的腾讯了。
传统企业开发新产品都寄希望于可以利用传统企业现有的开发资源与能力。但是，现有的研究体系内各个岗位的重心依然是传统企业王牌产品，毕竟企业现在的命脉还是传统王牌产品。于是，新产品的开发进度与质量往往不能得到有效保障。而对于新产品需要的消费者新体验、产品创新等方面的能力，往往无法率先突破，做到行业领先。
再比如，在考虑新产品营销时，传统企业往往过多考虑如何充分发挥现有销售渠道的优势。于是新产品业务在渠道模式的创新和差异化服务体系的构建上便更容易缩手缩脚，不敢突破。
当然，以上观察，到目前为止，还仅仅是我们的隐约担心。
电子类产品，如诺基亚大概用了六年滑到谷底， 行业新的变化留给传统企业的时间或许还有五到十年。特斯拉、三顿半、花西子等新势力们也有自己的问题，但它们的问题非常清晰，解决方向也很清晰，大多数用钱就能解决。而传统企业，问题不见得明显，管理层不一定达成共识。解决问题的思路更是由于问题的复杂性，且需要系统性转型，而没有被管理层重视。所以，传统企业的转型或许是比新势力求生存更难解决的问题。
传统企业管理层应该怎样消除以上困惑呢？如何才能避免自己沿着一个长长的斜坡下行，但却无能为力呢？我们在此谨分享一些初步思考，希望能引发大家的讨论。
首先，企业高层团队应具备担当精神和战略定力。 创新是有风险且路径并不清晰。对于传统企业高层来说，采取保守的态度，只提示风险是最容易做的事情。我们需要的是高层团队的担当精神，风险共担，保持战略定力，一致推动变革。
其次，大胆起用多元背景的年轻人，尤其在高管团队。我们分析过，现有传统企业高层绝大多数有超过20年的行业经验。通常科技公司的高层团队都有多元化背景的年轻领导。从人才来源上看，为什么销售团队不从快消或互联网企业招聘思路清晰的年轻人呢？研发团队也可以大量补充来自科技企业或创业团队的软件类专业人才。
比如：我们看到回力能够重新焕发生机，离不开回力的换帅之举，2014年底上海华谊集团公开招聘唯一非国企背景的前Finin Asia首席运营官张恩祈先生转任上海回力鞋业有限公司常务副总经理。随后张恩祈自2016年出掌电商业务,2017年统一回力销售,回力也不断的对外宣传中国第一大鞋企的地位,经营业绩开始几何式增长。
这是回力目前的COO，他自己的原话：“大家看到我，就知道回力为什么能够做到成功转型了”。答案自然不言而喻
第三，以产品为龙头，拉动企业体系的整体转型。传统企业本身的体系能力还在不断优化，还面临着复杂的转型，往往会觉得千头万绪。我们建议传统企业以产品为抓手，进行转型突破，从而拉动整个体系的变革。
比如，从产品定义开始，围绕用户体验和差异化的定位，跳出传统的规划思路，大胆创新。整体研发流程中，把产品迭代因素、用户全生命周期体验和价值创造因素都融合进来创新。通过数字化手段，形成用户和产品的数据闭环。一旦研发体系形成敏捷用户导向后，拉动整个组织就有抓手。
以产品为龙头还有一个作用，即由公司的核心高层直接抓产品。当年的乔布斯，今天的马斯克，都是亲自负责产品定义，这是由于处于转型期的产品有太多的选择，技术方向有很大的不确定性。其一，负责人如果级别不高，调动资源有限，对不确定性或重大创新往往不敢下决心，通常宁愿做出保守的选择；其二，核心高层如果脱离产品，对所需要的变革缺乏直接的感受。凭着过去对产品的理解，对于转型时期所需要的变革没有紧迫性和商业直觉，因此也缺乏动力和压力推动重大的组织、流程、人才和体系的变革。
第四，敢于开辟试验田，在现有体系外培养新业务和新能力。如果当初诺基亚孕育一个使用安卓系统的独立产品线，而不是囿于自己的塞班或全部下注于微软的手机操作系统，会不会有不同的命运？有些中国传统传统企业设立了独立的股权多元的智能网联公司，也初见成效。传统企业能否成立一个股权多元化的公司？能否设立一个不一样的软件公司/部门？甚至，能否拉出某一产品线，以独立的公司和全新体系流程的方式进行前期产品规划、开发管理和营销创新？比如，现在不少国内传统企业开始设立独立的高端品牌，这是一次进行体外创新的机会。如果高端品牌团队从产品定义、团队构成和文化、用户体验和全生命周期价值等维度进行大胆的根本性的创新，或许能增加项目成功概率，并能为母公司探索出一条路来。
第五，保持战略定力的同时保持一定弹性，有所保持，有所聚焦，有所取舍。面对未来的不确定性，传统企业容易沿袭既有的战略思路，尽可能保持对产业链关键环节掌控权。但是，由于技术方向和合作伙伴本身技术也并不成熟，传统企业可能需要构建一个技术生态，保持一定的战略弹性空间。与此同时，并不强调专属性和掌控性。因此，在传统企业资源有限的情况下，应开始学会取舍，一方面要聚焦自身的品牌特色，做出差异化；另一方面，对于无力领先的业务和技术，不妨以不同方式退出或依托战略合作伙伴。三星当年是顺利从功能机跨入智能机的传统手机厂商。当三星尝试自建Tizen操作系统收效不佳后，立刻转而和安卓开放合作。三星在芯片、屏幕、存储器和摄像头方面构建了强大的研发能力。这确保了三星借力安卓系统的崛起发展智能机业务，在一段时期内有力支持了手机业务的差异化竞争优势。
组织方面，引入敏捷小组，破除内部“山头”，消除沟通隔阂。以量化、透明的共享成本考核，强化从设计到采购职能的全成本意识，优化品类、产品和项目各组织之间协同;引入以财务效益改善为导向的转型项目管理方法，设立转型管理委员会和行动小组，专职推动各种产品价值提升方法实施落地。
诚然，以上哪一条制胜之道都不是成功捷径，产品/品牌价值提升绝非一蹴而就。当前行业面临的困难，不妨视为过往“躺赢增长”的反思 良机。我们相信，只有苦练内功、经历痛苦转型的企业，才会沉着逆 水稳行舟，破浪谋远行。
而传统企业想要在转型中不被超越或者边缘化，就要拥有与新势力谋求生存一样的危机意识、创新意识和敏捷的行动力。
