文/美悦生活
中欧国家工商学院创业学教授龚焱与长江商学院创业中心研究员郝亚洲合著的《价值革命：重构商业模式的方法论》一书，首先聚集于当前各行业领域价值链关系发生的重大改变，指出过去线性的价值链，已经重构为网状的价值链新生态。一个企业需要为用户创造价值，需要依此为前提来重构产业结构、用户体验和流程关系，在重构商业模式过程中，要考虑痛点的技术和市场考量、竞争预期和本方解决能力，以“价值主张”为原点，“价值创造”和“价值捕获”为交叉十字线的“价值模式”，据此制定解决方案。
随着价值链关系的网状化、商业关系与社交网络的进一步融合（未来还会与神经网络实现接驳融合），企业家、创业家过去有所忽略的外部利益关联方，而今变得越来越重要，因为他们很可能是用户社交网络中的关键节点。也正因为此，无论是facebook、谷歌、优步，还是美国、中国等国家市场上出现的其他依托于互联网、移动互联网的创新创业企业，选定的盈利模式就是不去考虑短期的盈利，或选择某方面的增值服务环节作为“吊钩”，或在价值链网状生态中获得第N方转移的价值。
新商业的逻辑：为用户创造价值。通过领先一步（或突出的技术优势），获取超额利润，这对应的是旧式的商业逻辑。在当前，价值创造优先于价值捕获，企业获得利润甚至完全可以不考虑从用户方获得，而是面向生态圈、价值圈。
今天的商业逻辑已经转变为用户为王，我们的商业的模式，也必须作出相应的调整和布局。
如果我们今天还停留在“制造为王”或者“渠道为王”的思路上，我们将越来越被边缘化。我们听到的很多新的提法，比如供给侧结构改革，它的本质就在于，从以制造业为中心，推动经济的逻辑，回到以用户为中心，拉动经济的逻辑。在这种新逻辑和背景下，我们今天新的革命性的商业模式，必须以用户作为基点，所以价值革命这个框架或者说价值创新这个框架，其基点和出发点，是企业如何为用户来创造价值，同时企业自身如何从中间获得部分价值。
《价值革命：重构商业模式的方法论》书中指出，重构商业模式，重塑商业价值，需要把握四方面的关键要素：一是提供符合用户需求逻辑、就简原则的解决方案。近两年备受欢迎的创新应用“阅后即焚”，解决了用户担忧社交分享遭滥用的担忧，也巧妙的契合了商业信息分享的社会需要。这款应用最为有效的满足了用户需求，而且非常简单。捕捉和挖掘用户需求特别是那些还没有“浮出水面”，要立足于对小众客户需求或大众客户隐性需求的观测，发出绝佳提问，善于从自己和他人的失败中学习。二是高效实现价值传递。传递信息，不是简单意义上传送滞后的商业宣传、产品资料、企业动态等信息，而要改变对于信息的理解——信息是产品或用户的信息，纳入社交网络，经过互动和分享而产生更强作用。这一环节既要注重对于信息本身的梳理优化，也要切实改善互动和分享环节，提高效率。第三、四方面的关键要素分别是激励方式、盈利模式。
我们可以把商业组织本身就看做一种“模式”的存在方式，它一定有和外界交互的界面，一定有自己的利益攸关方，有自己独特的价值观，也一定会以某种方式影响着别人，就像一个社会人，他既要有社会价值，又要保持自己的个人价值。
商业组织作为“模式”的进化，就是价值体系的调整过程。这个体系理应为外界创造价值，，也应为自身创造价值。如果说知识是有机体进化的支点，价值则应该是组织净化的支点。
组织应该认识到成功的起点并非是要考虑如何搭建商业模式，而是要看到机遇，如何满足用户需求。所谓的“机遇/需求”就是价值在企业实践中的具体表现形式：找到目标用户，发现他们急需解决的问题，并为用户提供解决方案，这就是“价值主张”。
对于创业公司而言，如果组织是一棵幼苗的话，商业模式更像是这颗幼苗的生命系统。组织的成长过程，就是商业模式不断迭代或者自我破坏的过程。
价值的体现形式是多样化的，但其神韵必然蕴藏在“价值主张”之中，根据价值主张，基于用户需求制定解决方案。这是在为外界创造价值。在互联网时代里，组织边界呈现出流动性特征，传统意义的“内/外”视角的范围越来越小，用户从“局外人”变成了“局内人”，价值主张越来越精确，或者说垂直。
拥有相同的价值主张，但是不一定拥有相同的解决方案，这就是组织间产生差别的地方，也就是“本质”不同，所谓本质，就是组织被赋予的本领。组织的本领各不相同，因为他们根据自身优势所做的解决方案不会完全相同，
价值主张的精确化依赖四个条件：时间、资金、技能和路径。这4个要素整合成“引发痛点”作为实现确立价值主张的方式。“引发痛点”的本质是定位，只要痛点真实存在，就一定会有相应的价值主张，而价值主张的强烈和痛点的强烈程度成正比，也和商业模式的规模大小成正比。
我们在引发痛点的时候，一定要反复问自己三个问题：
用户认同吗？
用户会购买我的解决方案吗？
我们能够开发出解决方案吗？
价值主张是一切商业模式的的支点。实现商业价值的过程，却是体系的建设过程。传统商业模式理论未能突破在于落脚点在产品或者服务本身，以赢得高于行业数倍的利润为评价标准。
价值，需要韵一种全新的思维进行创新，而非简单的产品服务的两分法。能否为用户创造价值是考验组织商业能力的第一条军规，在互联网时代，固有的价值创造体系正在被破坏，无论是产业结构，还是用户体验，抑或是流程设计，都在这个万物连接的环境中遭到解构，因此无论是成熟型组织，还是创业型组织，都必须要重构自己的商业价值。
重构即创新，创新即价值。
围绕价值主张的商业能力具备4个要素：解决方案、盈利模式、价值传递和激励系统。
解决方案，首先是针对痛点的技术和市场考量，即痛点大小决定了商业规模的大小。其次是针对竞争考量，即用户现在是如何应对痛点的，第三是针对痛点制定的解决方案。
价值传递包括渠道和传播两个层面，即如何将基于价值主张设计的解决方案通过渠道和媒体传递到用户那里，就是我们所说的用户体验和品牌塑造过程。激励系统即支撑公司价值主张的流程、技术能力和组织能力。它包括人员、技术、设备、厂房、政府、供应商、用户、投资商等要素。激励系统是价值主张为组织带来价值的基石。激励系统是基于审视组织和外部环境一致性的视角，它要能解答4个问题：（1）我们要做什么、能做什么？（2）外界存在哪些利益方？他们能为我们做什么？（3）我们能为他们做什么？（4)我们能否搭建一个彼此共存的生态圈？
盈利模式即为组织的利润获取模式。今天我们判断一个商业模型是否成立的核心标准，就在于价值创造和价值捕获这两个维度是否平衡：你在为用户创造价值的同时，自身是否能够从中获取部分价值。但不管你的盈利模式设计如何千变万化，我们始终有两个核心框架需要考虑。第一个核心框架，从交易的角度看，你的交易频率以及交易额度，与盈利模式是否匹配。第二个框架需要考虑的是投入产出比。也就是说你获取一个用户，单个用户的获取成本和最终从这个用户身上所获取的终身价值，这个投产比是否成立。
创新的三种路径
价值创新的框架，不仅需要考虑价值的创造和传递，同时也需要考虑价值的获取。这就需要我们进行创新。我们经常把这个创新想象成一个非黑即白的过程。但从学术角度看，创新不是一个非黑即白的概念，而是在百分之百的模仿和百分之百的创新之间存在三个形态。书中给出了引爆价值革命的三种路径：移植性创新、整合性创新、跃迁式创新。移植性创新可以理解为有效借鉴，甚至在符合法律规则情况下的模仿、山寨。驾驭移植创新的门槛不高，因为成本和风险通常不高，但要符合精益创新原则，就非常具有难度，特别是跨行业、跨时空的移植创新，对于创新团队的驾驭能力会提出很高考验。第二个形态的创新是整合性创新。它把不同行业，不同地区的创新元素，有机地整合到一起，产生出一个新的品类。整合创新常见于拥有很强创意、创新孵化能力的大企业，如谷歌、宝洁、苹果等公司，在找准方向的情况下，可以借助公司力量实现跨技术、跨学科、跨地域、跨业务部门之间的联系，推出可行性更强的创新。但必须指出的是，一些企业会因为整合创新的创新、创造成果不够完美，而在瞻前顾后之中，失去先发时机。第三个形态的创新是跃变性或者说跃迁式创新，这种创新是非常接近原创的。跃进式创新也可以称为大爆炸式创新，会带来鼓舞人心的指数级成长。
今天这个时代已经发生了巨大的变化。各个行业的特征变得越来越模糊。智能互联产品不但会影响公司的竞争，更会扩展整个行业的边界。竞争的焦点会从独立的产品本身转移到包含相关产品的系统，再到连接各个子系统的体系。一家产品制造商可能要在整个行业领域内竞争，有的时候消费者甚至也会参与到竞争中来。如今没有人可以百分百确定自己的竞争对手是谁。我们的新商业模式，我们价值创新的设计，必须要对应于这个时代的变化。我们今天的商业逻辑已经被“用户为王”这四个字重新塑造。所以今天的商业，是一切以用户为中心，为用户创造价值，在此基础上，同时考虑企业如何获取价值。传统的企业大多停留在竞争思维的层次上，所以很多时候，都会从竞争优势以及核心能力的打造上花费心思，投放资源。在以竞争为主的战略思维中，会特别关注顾客需求的差异化，与对手的差异化以及如何扩大这些差异。在这样的战略思维下，企业会特别在意如何获得更大的产品销售，而没有真正保护行业以及顾客的成长性，发展到今天，以竞争为核心的战略思维的企业，都最终陷入到无法获得利润，以及持续增长的能力。
