第23课 用“用户价值”衡量创新
第23讲笔记：
1. 在增量市场里找机会
俞军对产品经理的定义：产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。
互联网创业就是挖条自己的沟，抢夺别人江河里的流量，形成自己的河流与生态。
如何拥有自己的河流与生态？你的水源从哪里来？
地球上的水的总量是13亿8600万立方千米。这是一个固定的存量，如果你要开一条新的江河，唯有打破平衡把固定循环在某个体系中的水，引流到自己的系统中。这就是基于固定存量市场的运营争夺。
互联网不是存量竞争，而是增量竞争。
2. 从WPS的挑战，理解用户价值公式
俞军的用户价值公式：用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本
这个公式很好地解释了两个问题：
1) 为什么在存量市场中竞争先发优势那么重要？
2) 为什么BAT打创业者非常容易？
用这个公式可以解释一下为什么雷军英雄盖世，但当年他带领金山的WPS打微软那么艰难。
如果微软Office软件用户使用体验是90分，价格体验50分，两项相乘，微软Office软件带给用户的旧体验算45分。
金山WPS软件用户使用体验70分，价格体验90分，两项相乘，金山WPS软件带给用户的新体验算63分。
用户的替换成本包括什么？品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。
微软公司的品牌、渠道、产品成熟度、客服服务系统都很成熟。网上还有随处可见的用户分享、使用小技巧。所以用户体验非常成熟，用户替换成本很高，我们算用户的替换成本是20分。
用户价值＝WPS新体验63分-Office旧体验45分-用户替换成本20分＝-2分
3. 创新是小企业唯一的活路
这是我们的血泪教训，同维度竞争，先发优势是很高的门槛。
那为什么BAT打创业企业极其容易呢？
从替换成本开始说，用户替换为BAT的成本几乎为零。替换成本包括哪些？用户体验、品牌认知、渠道方便、学习成本。
· BAT的产品用户体验都不错；
· 品牌认知成本为零；
· 渠道畅通，用户获得成本几乎为零；
· 你已经把用户教育好了，用户切换成BAT产品的学习成本为零。
市面上有很多音乐软件都做得不错，腾讯出个QQ音乐，功能的使用体验完全一样。腾讯渠道强大，大家很容易知道和安装QQ音乐。腾讯使用资金资源能力，垄断版权，热门音乐“搜得到，能下载”就是核心体验。于是，音乐App就QQ音乐一家独大了。
一个产品，你明明可以做得更好，别人先做了，你可以比原来的产品优化20%～40％的体验，怎么办？看体量，如果对方体量远大于你，就放弃。
我们得出的血泪教训——同维度竞争，体量第一。就像是两个人拼拳脚，大个子打小个子。
如果几个竞争者体量差不多呢？那就是红海战争，会有一场漫长的拉锯战。只有两种方式能终结这种同维度乱战：要么有能降维攻击的企业出现，要么是资本意志强行合并。曾经的杀毒市场，千团大战、打车大战、外卖大战，莫不如此。
小企业、创业者还有什么机会呢？小企业唯一的活路就是创新。小企业想改变宿命，飞跃龙门，唯一的路就是离开存量市场，寻找增量市场。
4. 傅盛找到新机会
傅盛派了一个团队到美国，这个团队就是为了摆脱已知，把自己丢进未知里，在完全的陌生感里找方向、找空间。后来他们找到了猎豹清理大师（Clean Master）这个项目，然后猎豹公司在美国上市了。
傅盛为什么要这么做，又为什么成功了？
傅盛自己都说和360打得非常痛苦，虽然360软件最初是他自己从零做起来的，但即便是他自己，要按照自己曾经成功的路再成功一次，已经是不可能了。360打了3Q大战，把用户数扩展到了3亿，体量已经比猎豹大太多。
傅盛说：“对比360，我体量太小，正面仰攻真是不好打。”他拼命做了一堆微创新，比360提前1到2周上线。一两周之后，同样的功能360就会跟上，而用户反而会觉得是猎豹在抄360。
傅盛的一个小团队，到美国做了一个之前从没有人认真做过的清理大师，并借助Google应用商店快速多语种全球化。这就是在以前没有人踏足的地方，踏上自己的足迹。在以前用户体验为零的地方，你的60分就是干干净净的60分，对于用户就是及格的。
本章小结
存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为零分。增量市场，在用户体验为零的地方，你只要做60分，用户就结结实实地觉得可以用了。
俞军说：“当你找到蓝海，找到一块用户体验为零的领域，你需要做的是什么？你需要把用户体验做到100分再发布，还是做到60分就快速铺开市场？当然是产品做到60分就赶紧上。”
速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义。
作业：
迁移成本特别高的产品特点：
1. 已经建立并铺开了用户社交关系的产品，比如微信、QQ
2. 已经存有大量用户数据的产品，有道笔记，苹果云服务
3. 经过长时间习得的工具类软件，office，windows
