在今天的中国，整个服装产业包括四个关键角色，它们分别是消费者、2C平台或者渠道、品牌商或者设计师、生产商。这四个关键角色在整个产业格局当中都非常痛苦。

消费者的痛苦

消费者为什么痛苦？因为中国缺少令他们满意的好产品，要去日本买马桶盖，要去日本买电饭煲。有一组令人难以想象的数据，在2015年，中国的海淘人数占到了所有网购人数的63%；2015年跨境购物人数同比增长了40%，海淘规模同比增长70%。这些数字可以看出，消费者在国内买不到满意的好产品。

2C平台也很痛苦

平台非常希望为消费者提供好的产品，实现差异化竞争，但其供应端选择的范围却非常有限。那么，什么是好的产品？我们为服装领域的好产品做了四点定义：首先是当下流行；其次能表达个人风格；再次有好的品质和做工；最后是可以接受的价格。全部符合这四点定义的好产品，在市场上却不太好找。

品牌商和设计师的痛苦

商务部出过一个数字，就是在中国传统服装品牌的资产当中，有25%是积压的库存。这是一个很夸张的数字，导致这个结果最重要的原因就是它离当下的流行时尚和个性化相去太远。

我们可以把服装简单地分为功能类和时尚类。前者比如：西装、衬衫、西裤等基础款式，偶尔也会加入一些时尚、个性的元素。但是在整个服装销售中，功能类服装比重是小的，快时尚品类的服装占到了大概70%，并且快时尚的产品在85后、90后主导的消费中，比重越来越大。

一方面是因为85后、90后消费很快，属于典型的快速消费群体；另一方面，他们特别注重个人内心的体验。近两年非常明显的变化是，小的订单、个性化的订单、越来越分散的订单越来越多。

因此，品牌的痛苦，在于它无法表达所有人的个人风格，也没有办法适应快速消费，最终形成的结果是积压了大量库存。

如果从需求的年龄层来定位人群，这种快时尚、个性化的消费，目前在中国是以年轻消费群体为主。但在美国却不止，美国有很多与Gap类似的小品牌，它们的消费群体要更宽泛绝不仅是年轻人。我觉得，随着整个中国社会消费能力的增强，达到一定阶段后，个性化将不再仅仅是年轻人的需求。

同时，未来对设计师的要求也会越来越高。很多人说，中国没有优秀的服装设计师，但事实上，中国不但有，并且有大量的90后设计师已经涌现了出来。这批设计师的销售能力和市场接受度，要远比之前的设计师更强。但是，和设计能力相比，他们的供应链能力相对比较弱小，小批量生产的成本难以控制。

而另一种个性化销售，如网红模式。网红刚刚出现的时候是单兵作战，后来慢慢出现了网红经纪公司。他们的产品大多可以满足消费者对个人风格和当下时尚的需求，但在上新、补货速度和产品质量上稳定性难以保证。供应链依然成为其较难突破的瓶颈。网红模式如果没有较稳定的供应链支撑，其生命周期难以保证。

此外，中国的网红和网红经纪公司相结合的目的并不是为消费者设计和制造好产品，他们结合的初衷是为了获取流量，刺激销售。从这一点上来看，如果网红和网红经纪公司如果不能回归到“好产品”这个基本层面上来，终究是走不长远的。

由此可见，当下中国服装产业的局面是，传统品牌无法满足快时尚和个性化需求，设计师的成本与价格缺乏大众接受度，网红模式的品质存在较大的局限性，这就是我所说的第三个痛苦，来自品牌供应商和设计师的痛苦。

生产厂商更加不堪

从2007年到现在，尤其在2014年到2015年，大量的工厂倒闭、老板跑路，其中不乏五千人以上的大型工厂。整个服装产业的生存环境、市场格局变得非常糟糕。

显然，这是一种系统性的痛苦，全面痛苦！整个行业必须要发生一次深层次的彻底的变革。现在的旧的产业生态中，已经被证明根本没有办法“系统性”的涌现好产品；即使出现一些爆款，也是运气的产物，是被“活动、促销和广告”催生出来的畸形！新的生态意味着新的产业格局，新的产业格局中必然需要新的基础设施，必然诞生一些新的物种，原来的物种在产业链上的功能也必然需要发生变化。

产业新生态的系统动力

那么，系统性变革的核心在哪里呢？我们认为是好的产品。有好的产品，消费者不必再去海外购物；平台企业可以向消费者提供好产品，可以参与到好产品的设计和制造中，彼此间的竞争可以从低级的价格竞争上升到针对不同消费者的产品和服务的竞争上；品牌及生产力可以有的放矢。

但是，好的产品从哪来？很多人说，要研究客户需求。但我认为，现在的问题不是客户研究深入不深入的问题。当前的问题，不能单纯的从业务看业务、从客户看客户，也不能仅仅从客户的当前的需求看需求，必须要“从整个产业链的高度看需求，从客户的客户的角度也就是最终消费者的角度看需求”。当前的问题，不能从企业维度来看，要从更高的维度、从产业的维度做观察和判断。为了给社会、给消费者系统性的创造好产品，产业格局必须也正在发生剧烈的变化，这次的变化是一次深刻的彻底的变革，会有新的基础设施、新的物种、新的参与角色、新的功能、新的协作关系，这是一个新的生态系统的建立，需要生成新的系统动力。

现在的服装产业格局中，消费者只管“买”，对于“设计和制造好产品”没有本质而积极的贡献；2C平台/渠道直观“卖”，只会做促销、只会做双11、618和99楚楚节，他们对于“设计和制造好产品”同样没有什么本质而积极的贡献；品牌和设计师用他们的直觉和可怜的市场分析“推”出新的产品，却无法真正的了解客户和市场，也不能掌握最新的材料和工艺技术；而当前的制造商只管按照客户的要求“做”生产，虽然沉淀了大量的工艺设计、面辅料设计的能力和经验，却很少想过怎么把这些能力利用起来跟消费者、跟平台、跟品牌、跟设计师一起共同设计和制造好产品。

每个角色都只专注于自己，有人只管买，有人只管卖，有人只管推，有人只管做，相互之间都是单一维度的利益交换关系、甲方乙方关系，这种“相互割裂”的“利益交换关系、甲方乙方关系”永远不可能“系统性”的“涌现”好产品。Zara、苹果之所以能够系统性创造出好的产品，是因为它把消费者的声音、设计师对世界和人性的感知、制造商的制造经验和创造力揉在了一起，相互打磨，发生了化学反应的结果。在新的产业格局中，各个角色必然要聚焦于“好产品”这一点，从利益交换关系变成新的协作关系，相互协作、相互打磨，好产品会自然的出现。整个行业要重塑一个全新的产业链。

好产品始于大数据的建模与应用

尽管还没有实现大的量变，但现在市场上已经发生了一些微妙的变化。新兴的设计师经纪公司出现了。一般来说，设计师都较为感性（这非常棒，她们对世界和人的感知非常敏锐）。设计师常常推己及人地为与自己类似的人群设计产品，但是这个产品能否真正的市场化，这些市场分析的职能还是一个空缺。市场化的工作由谁来做呢？另外，设计师本身并不了解整个生产制造的每一个细节，他不清楚哪种辅料更好性价比更高，哪种面料的成衣效果更好，那个边应该怎么包……面辅料选型的工作谁来做呢？工艺设计的工作谁来做呢？生产统筹的工作谁来做呢？一款服装从设计、到生产、销售这个市场化的过程，是需要大量的“相互协作以及数据支持”的。这个时候，平台的作用就彰显了。

如果有一天，能够把设计师创业平台完整的搭建起来，输入2C的平台数据及消费者数据，输入后端的生产制造经验、最新的材料、最新的工艺，或许会将设计师的能力更好的发展出来，将设计师经济推向一个全新的高度。这是一个完整的链条：消费者的声音、设计师的创造力、整个产业资源和生产制造的经验都能够通过数据链条最大限度地相互融合和相互促进，最终系统性的输出好产品。

我们也曾调研过一些互联网公司，他们都在做全产业链的数字化，但是不同行业的特点不一样。例如服装行业，从零售、品牌、产品研发到生产制造，一家公司都很难做到全产业链的完美融合，zara是一个怪物，这个怪物的产生得益于一个特殊的全球化的时代机遇以及zara领导团队的智慧。zara不可复制，未来必然是一个大的基础设施平台加上百花齐放的相互协作的茂盛生态。这个生态里，离不开三种核心能力，2C的能力、生产资料的快速组织能力、柔性生产的能力，辛巴达所做的正是“以柔性生产能力为基础，在新的产业格局中连接各种关键角色，努力牵引各个角色建立新的协作关系，成为新生态的连接者，成为产业链的组织者，成为新生态里面的一种基础设施”。

辛巴达的商业模式、业务流程与传统的工厂有很大的不同。因为我们的后端有很多不同的供应商，可以服务于不同的客户，满足不同客户的需求。比如一个衬衫的品牌，它对品质的要求是非常高端的A级品，那么客户通过辛巴达平台下单，通过数据模型与订单数据的匹配，后端的系统就自动生成针对性的服务方案，包括分工、策划、裁剪、交付等等细项。

我们今天要做的事情有很多，包括为每一个物种数据建模。我们无法为每个消费者建模，但我们现在正在为每个客户、每个品牌、每个设计师、为每个工坊产能、为每个供应链专家建立数据模型。对设计师而言，简单的数据模型包括品类、功能、工艺、面料、风格的要求等等。比如我们现在有几个生产服务中心，有两千多个工坊，我们对每一个角色建立数据模型，这是整个产业的需要，是一定要去做的。只有数据模型建立起来之后，不同的角色才可能高效的协作起来。

此外，数据模型还包含工厂的空闲产能情况，如果当下没有产能，就不会被做入服务方案中，这样会极大提升整个社会的生产运行效率。举个例子来讲，设计师选择一家合作工坊需要比较长期的磨合，他们的供应商储备池子有限，选择少，不会轻易的放弃一家工坊，往往议价能力较低。而有了辛巴达的数据模型以后，系统会自动匹配符合设计师对品质、价格、交期等要求的工坊，这就是通过数据来实现的高效率生产服务。