企业的一切问题，都是增长的问题；一切增长的问题，都是组织的问题。增长和组织，相辅相成。
1.上下同频
不管是创新、组织文化、价值观，还是管理系统，离不开上下认知的一致。在战略和战术落地上，CEO和高管、高管和中层管理者、中层管理者和基层管理者之间必须高度一致。离开这点，一旦断层，或认知上有差距，执行力都会打折扣。
发展缓慢和发展迅速的公司，在上下同频方面有很大区别。
2.上下同欲
一家公司想要成为行业第一，当然要依靠所有员工的共同努力。但为达到上下同欲，就要和所有人未来的价值、荣誉感、利益产生关联。
因此，与之相匹配的绩效机制、激励机制、奖惩机制，就要及时跟进，以便把大家的欲望绑在一起，共赢共荣。
所谓激励，不仅要激发，还要奖励，二者缺一不可。
3.上下同力
很多企业为了快速发展，挖了很多人，这些人带来了自己的管理认知和能力，原本的各路精英凑在一起，却成了一群乌合之众。
优胜教育董事长陈昊后来反思说：“大部分人都是跟着我一路打过来的，能力都偏业务，懂战略的人很少。2015年，我们快速扩张的时候，定过人才战略，只招500强企业的人补充缺编的高管，但是很多外部的方法论进来，融入做得比较差，后来500强的人一个也没留住。这么大的公司，组织结构治理是一件很重要的事，但我们没有做好。”
在上下同力层面，马云就明确定义出阿里高层管理者、中层管理者、基层管理者、中后台的岗位能力，从而让组织上下同力，步伐一致，拧成一股绳。
而上下同力，就是执行力。执行力决定结果。
如何做到呢？
在战略务虚会上，头部管理者会探讨技术的趋势，政策的变化以及新的商业模式，以此来确定未来10年的发展方向。
战略规划会则着眼于整个公司接下来要做什么，怎么分工，如何资源投入等一系列问题，这其中也包括组织架构的调整以及业务流程的梳理。
最后，再通过战略沟通会，让基层员工知道自己在公司的大战略中应该扮演什么角色，并拆解出个人绩效目标，随后高效落地执行。
那如何提升战斗力？
就要打造一支有要性（想不想要）、有血性（敢不敢拼）、有赌性（够不够狠）的阿里式销售铁军，销售人员首先要有100%的成功欲和执行力。
当然还要采取一系列有效措施，比如系统升级，包括能力升级、管理升级、欲望升级；比如标杆战略，包括20%的人拿下70%的业绩、首面首签的能力、持续训练（一旦成为第一名，就持续保持第一名）；比如主管战略，包括解决新人的留存问题，解决老销售业绩平平的问题，培养更多销售标杆的问题，提高团队战斗力的问题。
