《创业时,我们在知乎聊什么》丨NOTES

内容简介

本书由500万知乎用户亲自甄选出近百篇知乎上的创业问答,是一本关于梦想、创新、如何引爆流行并赢得尊重的青年创业手册。本书的回答者包括:互联网行业最成功的创始人、创业家、最具创新精神的投资人、最活跃的产品经理、法律专家、财务分析师、连续创业者,他们推心置腹地回答每一个创业问题,分享自己隐秘的创业经历,讲述创业路上的荣耀和忧患。

第一部分 种子期

第一章审视自己

如果你问一个二十出头的年轻人,是想要被催促着买车买房结婚生子的生活,还是谈着梦想改变世界,让自己一辈子不白活的生活,大多数人会想后者,却最终选择前者。就像大多数人都喜欢苹果,但他们都在用Windows操作系统。那些谈论的人还在谈论,而那些梦想改变世界的人,才是真的没有白活。

为什么要创业?

创业是一种态度。要回答为什么创业,有个前提是弄清楚我们的人生目标是什么?这个问题因人而异。一种人希望自己成为一个比降临人世之初更好的人,例如稻盛和夫,这种人往往希望每一天都能过得充实,每分每秒都在提高自己。另一种人希望能好好的享受生活。只要自己和身边的人能够幸福快乐就已足够。这两种人没有高低之分。只有一种成功—能以你自己的生活方式度过你的一生。

我们的人生设计应该是,尽量做自己擅长的事,把赚来的钱请别人做自己不擅长的事。《麦田守望者》:一个不成熟男人的标志是他愿意为某种事业英勇的死去,一个成熟男人的标志是他愿意为某种事业卑贱的活着。

是否适合创业?

创业很重要的四个前提:思考力、行动力、心气、时机。

早期容易犯哪些错误?

你不知道什么是重要的;你是不是真正研究和了解你想做的事?思考自己是不是能聚合做这件事所需的要素,包括经验积累、团队、启动资金、资质牌照、商务渠道等;凡是标准平台性的、需要大量第三方接纳的或需要同时做好几件事才能成功的,或整个链条的大部分环节在控制之外的最好都不做。其实现在的互联网平台公司,大部分也都是从一个应用开始的/*《精益创业》:从最小可行性产品开始,不断验证市场*/

创业是一件需要全力投入的事,兼职往往导致执行力低下,思考不深入,团队无法真正组建。最重要的是导致轻易放弃和丢失市场机会。大部分人创业的第一版产品都不那么成功,成功往往来自后续不断学习改进。

创业者应该具备哪些素质?

欲望是创业最大推动力;观察政府,研究政策,顺势而为;人脉资源;善于分蛋糕。

创业第一年个人会发生哪些变化?

你必须对技术、市场、流量专业有相关的涉猎,如若不然会造成两个问题:1.那你无法判断什么人可以胜任什么工作;2.专业的,尤其是牛人,会对你嗤之以鼻并不愿和你一起工作。

李开复给创业者什么建议?

不要那么多的去听周围的声音,什么职业是最好的,你该成为什么样的人,而要更多的去思考我擅长做什么,我爱做什么。当你做你爱做的事情的时候,你吃饭、睡觉、洗澡的每一分钟,都在想这件事情,你不成功也很困难。不要认为一个点子就可以帮你解决所有的问题。你要有一个长远的目标,然后在正确的时间做正确的事。拼点子不如拼努力。当你做一个公司和产品的时候,要有一个初步的、阶段性的、针对性的目标用户,找到他的需求和痛处,解决他的问题,然后在这个基础上,越滚越大不断的迭代。

第二章 选择方向

如何选择创业的方向?

判断大趋势、进行SWOT分析、寻找切入口,这些当然需要做,但创业不是择业,这些只是外因。而内因,不是方法,是种本能。你想要的,一定会让你奇痒难耐,去说服家人,拉人入伙。如果根本没有这种状态,外因分析的再透彻,也是别人的创业。你的创业方向离不开你决定创业之前的人生积累,尤其是你的职业生涯的积累。

如何确认用户的真实需求?

按照创业想法,用最快的方法做出一个非常粗糙的原型验证市场,用尽可能小的代价发现产品的不足,找到产品卖点和新的市场需求。找出具有创新意识、愿意和你一起玩的几个非典型客户,做出一个只有简单核心功能的原型请他们试用。你一定要把市面上主要竞争对手的产品都拿来分析一下,把你自己放在用户的角度,看你能不能说服你自己,你的产品是有竞争力、有卖点的。要找到需求,就观察人们的行为。分析人们为了满足需求愿意付出多大成本?如果你想验证用户需求是否存在,那就在抱怨里游上一个来回。

如何才能不被那些大的互联网公司抢占市场?

VC(Venture Capital,风险投资者)最爱问的一个问题:你这个项目如果腾讯跟进了,完全复制你的产品模式,你会怎么办?不存在任何办法,历史机遇已经一去不复返了。在当前环境下,并不是说你找到一个好创意,就是一个大机会,这个创意开创的商业领域如果不能建立起一条坚固的防线,你就不要自立了,找个合适的大公司,依托他来做这个领域的生意吧。

进入市场前已经有很多竞争者了,如何判断是否还值得进入?

我们做的事情是不是足够创新?如果有很多竞争者就要慎重的考虑你的差异化。新创造的价值是否足够显性,足够有说服力让竞争者的用户来选择你的产品。竞争者有没有做大?如果都没有做大,要思考是什么原因。有时可能是市场的需求没那么大,另一方面是时机还没有真正到来。靠细分市场立足:当市场成熟之后就会出现个性化需求。一只大象总想大而全的解决所有问题,但总有蚂蚁来解决大象看不见的地方。

对于早期创业团队,产品推出后很容易被复制,如何建立自己的竞争壁垒?

团队人力优势、产品功能优势、核心技术优势、内容优势、资源优势、渠道优势、口碑品牌优势、商务运营优势、用户优势:用户数/数据、生态系统优势。建立壁垒往往可以和用户需求与技术结合,从没有壁垒的地方创造出壁垒。我当时为什么投迅雷?迅雷之前,下载软件除了品牌是没有壁垒的。迅雷用P2SP下载方式创建了第一个壁垒,用户群大的下载软件就是比用户群小的速度快,就算有一个新软件比迅雷号,只要他的用户群比迅雷小,他就比迅雷下载速度慢。

创业先期必须重视的问题有哪些?

你的产品是为谁服务的,有没有可以一句话清晰描述的明确用户群?有没有可以一句话说清楚的产品核心需求和核心功能。借鉴已有的应用和模式做增量创新或整合创新也是条好路子,起码是验证过的用户需求和商业模式,只要你做出好的区隔点。如果你做了全新的需求,最好确定这个需求一年内有明显的量,再远一点,最好能找到一个一年内会出现的一个中间过度需求点。在开始之前还要想清楚如何推广和接触你定义的核心用户,有没有低成本的用户和流量获取渠道,这个渠道可能是好的用户传播机制。尽量利用各种开放平台。如果没有早期的低成本的用户获取或推广渠道,那除非你的产品早期可以赚钱,否则就不要做。

周鸿祎:好的产品不是一个灵光一闪的一蹴而就,而是不断把握用户需要,不断与时俱进,不断打磨。有了好的产品要有好的运营,要懂市场。事业做大你需要去融资,如何和VC打交道拿到融资?你还要熟悉资本运作。你成功拿到一千万,这个钱怎么花?没有学会这些,就直接去创业,就是揠苗助长。

李开复:经验不够;缺乏主人翁心态;团队缺乏信任和能力的互补;执行力不足;心态浮躁,经不住诱惑,缺乏耐心,甚至只为了钱而创业;有太多点子,不够专注;更加专注技术,没有把用户需求放在首位;履历漂亮,但是不接地气,技术已经过时;对产品不够热爱,对创业缺乏信念和执着的坚持;直接山寨,不深入思考。

王兴:快速找到新方向

很多成功的创业者都经历过多次调整方向。最终做成规模赚到钱的方向往往和刚创业时那个idea不一样。即使一个idea现在看来很正确,但在快速变化的互联网行业,也可能过不了多久就过时或出问题了。

方向要与老业务内在相关。四纵三横论:四纵是指互联网用户需求的发展方向,即获取信息、沟通互动、娱乐和商务;三横是指搜索、社会化网络、移动互联网等技术变革的方向。而它们脚趾在一起,则构成了互联网未来发展的蓝图。分清强弱需求,从需求中找到新方向。强需求产品可以自我发展成强大的渠道,而弱需求产品很难独立做,必须要有一个强大的渠道。比如中国移动手机报,如果没有上亿用户很难做成一个上亿的产品。不是说弱需求产品不是好产品,只是对渠道的依赖比较大/*需要了解一下知乎和豆瓣是怎么增加用户粘性的*/

雷军:创新的本质是容忍失败

大家不应该讨论什么是创新,如何去创新,而是应该讨论为什么创新这么稀缺。创新就是做别人没做过的事,别人为什么不做?因为很容易失败。在大家希望成功的压力下,大家都会选择最保守的事情,肯定不会去干高风险的事情,所以创新在大公司就变得越来越稀缺。只有存在一个容忍失败的大环境,整个中国的社会和工业才能往前推进。

第二部分 助跑期

第三章 找合伙人

有项目,少量投资,怎么寻找技术合伙人?

找熟人、志同道合的人,让别人认可你和你的事业。哭穷会影响士气,画饼会被看穿。在互联网行业,一个好的技术人员,有四五年经验又有悟性的,大都年薪在30W甚至以上,不要觉得贵了,便宜的干不了创业技术核心的活。相应的界面视觉设计人才,应该也差不多,他们根本不愁找不到工作。他们为什么要去投靠你呢?你要给他个足够充分的理由。不要总是想着你需要什么,应该时常挖掘自己有什么,除了梦想以外,你可以提供给那些有着优渥工资,稳定工作的技术人哪些能够打动他们的东西。你之于其他有项目懂营销的人有什么区别,这才是你的价值。不要夸大你将要寻找合伙人的价值,先丰富你自己的,这才是找到技术合伙人的第一步。

想邀请对项目有重大价值的朋友,但他要求不错的工资和股份,这合理吗?

你要做角色确认,到底是合伙人还是雇员?给他的如果是期权或是小于2%的股份,就应该作为雇员处理。如果是合伙人:初创阶段合伙人应承担经济上的风险,不拿或少拿工资完全正常,但有现金收入后应尽快恢复正常工资水平。如果是雇员:雇员要求比大公司更高工资是合理的,因为他们承担了一部分的风险,主要包括公司倒闭所致的失业和失业期无法得到正常补助等。

几个朋友合伙创业,如何分配股权?

创始人之间越是熟悉,越是要先小人后君子。很多公司最后垮掉,多半是股东的问题。分蛋糕出了问题或是过于均衡的股权导致不知道听谁的。创业早期进行约定、合理分配股权,可以在未来非常有效的保护公司以及创始人之间的关系。

开诚布公谈初心。团队的股权分配,从根本上讲是要让创始人在分配和讨论过程中,从心里感觉到公平合理,从而事后甚至忘掉这个分配,而集中精力做公司。股权分配的本质牵扯到两个根本问题:一个是创始人对公司的控制,一个是获取更多资源让公司成功。获取外部资源通常要求创始人削弱其控制力。创始人需要坦诚面对自己,回答自己创业的原动力是什么。是获得经济回报还是按自己的意愿做事?只有这样才能与你挥洒青春共同奋斗的创业团队建立稳固的信任。

分蛋糕没有技术含量。股权划分完了,必须要有相应的股权兑现约定,股权按照创始人在公司工作的年月数,逐步兑现给创始人。一般的做法是用4~5年时间来兑现。比如工作满一年后兑现25%,然后可以每月兑现2%。这是对创业公司和团队自身的保护。

想请一个资历和能力都很强的人来做创业团队的顾问,以什么形式的合作方式会比较好?

资历和能力都很强的人,可能已经什么都不缺了。愿意不愿意帮助你,主要取决于:看好你,有精力并真心想帮你;看好项目,愿意参与其中。前者的动力多半来自于交情深浅,后者的动力则容易满足一些。可让顾问推荐人才,送给他一些股份是值得的。

王兴的创业搭档是怎么找到的?

我本科毕业就出国了,在国内的社会关系只有同学。那时候也没觉得创业时什么能做什么不能做,认为创业成本比较低所以可以做各种尝试。服务器是自己拼装的,知道2006年校内网飞速发展的时候,才买了一个品牌的服务器,还是二手的。虽然我们当时做事效率比较低,但是有初生牛犊不怕虎的勇气,不知道怎么做也没关系,先把事情按照自己的想法做起来。我们从2004年春天开始干,折腾了一年多后第一个产品才上线,我们之前都没有开发过网站,不会就要学,所以就比较慢。

第四章 初次找钱

创业是自筹资金好还是找天使投资好?

投资人除了资金能给你更多。投资人只能锦上添花,不能雪中送炭,凭一个商业计划是拿不到天使投资的,一般都是通过靠谱的熟人牵线,如果你的项目够好,手头宽裕,未必需要纠结在早期寻找投资人,时间不等人。小众领域由于市场规模有限,很难拿到投资,但这并不影响项目本身的价值。

当你想要一笔钱来启动,你要想明白,如果:这个事情发展会比较慢需要一两年才能起势;或者这个市场规模有瓶颈,做到一定规模之后就很难再扩大;或者这个生意能迅速挣到钱,很快回笼启动资金,但增长速度不会特别高;或者任何人都帮不到你和不明白你做的事情;或者这个事情一时半会很难评估其价值,需先运营一段时间后再看。那么你很可能需要理解你信任你的个人来给你第一笔钱做启动资金。机构的力量是远远大于个人的,当你需要快速增长和业内下相关资源来扶助时,你或许就应该考虑机构了。

天使投资一般占多少股份,怎么算?

天使投资的股份宜少不宜多,一开始想要更多钱而不得不出让更多股份,会对后续融资及管理团队的长远发展不利。建议初创公司少拿钱,少出让股份。最低的股份不低于8%,上线是25%。互联网早期项目怎么算股份,就涉及估值的问题。早期项目是难以具体估值的,更多是愿打愿挨的局面。因为没有硬性指标,只能依赖投资人的专业判断,越早期的产品,其成功更多依赖于创世团队,所以对大多数投资人而言,言必称团队比产品重要。一般来说,天使湾会要求有意向项目的创始人去做一个财务规划:12个月左右的预算。因为经过一年时间足够看出产品有没有发展空间。

看BP(Business Propasal)的人最想从中得到的是什么?BP应包含哪些内容?

看商业计划书里的两个内容:写了什么:指商业计划书里的事实、数据、判断和洞察;怎么写的:是看背后的人是什么样的人。我们可以把商业计划书想象成一个人对你讲话的内容和词语的选择、语音语调、表情和身体语言。要简洁,必须包含:你是谁;你想解决什么问题;市场和竞争情况;怎么做。

写什么:市场机会,在大多数人还没看到之前就发现了、竞争优势,用户愿意为你的产品或服务付的价格和成本、商业模型,有几个收入来源,影响收入的关键要素,主要成本以及需要多少资金投入才能获得正的现金流、团队、融资相关,业务和产品发展计划步骤,达到每个目标需要什么样的资源和时间。

怎么写:自己写,别超过20页,写BP只是获得投资过程的一个部分。获得投资的过程还包括计划书如何寄给投资人,寄给谁,通过谁介绍,面谈等内容。交往中的任何细节都会有意无意的被加入到投资人的判断依据中。

如果有机会和天使投资人进行面对面沟通,该准备些什么?

用15个字以内的简短一句话来概括这是个什么项目。靠什么赚钱?为什么你能做成?现在做的状况如何?需要多少钱能达到你的目标?你的团队怎么样?有理想只是基本,说了不加分,不说不减分,但是占用的时间可是很宝贵的。投资人的个性和喜好对投资有很大影响,没什么放之四海皆准的方法。

如果沟通时间很短,只要说明两件事:你做什么事情,这事情有什么价值;你有什么优势来做这件事情。如果时间比较充分,讲清楚:你对行业的理解以及行业里存在的问题,用户未被满足的需求关键点;你的解决思路是什么,用什么来实现,竞争壁垒在哪里;你的团队有什么优势。

人家是来牟利的,不是来救你的。不要讲:急需钱,否则死;你只需给钱,别的不用管了;不好说也许会垮掉,也许能上市。要告诉投资人,你的项目能自己供血养活自己,如果有人愿意投入钱和资源,我们一起把这个事业做大。

投资人通过哪些方面来判断一个早期创业者的好坏?

天使投资高度依赖对人的判断,所以多数天使投资是对熟人或熟人的朋友进行投资。硅谷最著名的天使投资人之一雷德·霍夫曼只问三个核心问题:你的产品创造什么价值?你怎么获得大量用户?是否轻资本型?

一家公司的估值是怎么估出来的?谁来估?

估值参考的因素包括但不限于:同类型企业的估值、未来上市或出售时价值。每个人都可以给一个互联网公司估值,当然,出现的投资人和拿钱的创业者对其公司的估值才最重要。

创新工场如何为刚刚创办的创业公司估值?

投资就像共同创业,大家是否理念相合,彼此认可,然后双方各自投入自己的资源一起做事。成熟的创业者在早期更看重这些而不是估值。我们会让创业者规划一下自己接下来一段时间的预算,最终得到一个明确数字。然后我们会和创业者谈希望以这样的投资占多少的股份。

好的投资人应该是什么样的?

投资能提供你所欠缺的、询问而不是否定、相信创业者比自己强、尊重创业者的梦想、帮助创业者提升眼界。

年轻的创业者,怎样才能比较容易地拿到风险投资和天使投资?

如果有想法,有执行力很强的团队,也有被用户验证了的产品,投资人会找你的。第一次创业的人一个产品原型是做起码的。如何获得投资,先得学会投资自己,投资团队。

天使投资、VC(风险投资)、PE(私募股权投资)介入企业的节点是什么样的?分别起什么作用?

公司初创期,还没有成熟的商业计划、团队、经营模式,天使投资人都是熟人,基于对人的信任而投资,作用是帮助创业者获得启动资金。成熟的天使投资人货机构还会帮助创业者寻找方向、提供指导和资源。公司发展中早期,有了比较成熟的商业计划和经营模式,VC这个时候介入可以起到为公司提升价值的作用,能帮助其获得资本市场认可。公司发展成熟期,有了上市的基础,这个时候PE介入,提供上市融资前所需的资金,按照上司公司的要求帮助公司梳理结构、盈利模式,以便能使公司在1~3年内上市。

原始股与期权有什么区别?对持有人来说有什么不同?创业者一般拿到的是期权还是原始股?

股份是对公司的部分所有权。期权是合同。该合同下,公司承诺分期按一定价格将股份卖发给某人。也因为价格是一定的,只要公司潜在的价值可能增加很多,期权就潜在的非常值钱,价值和拿原始股没有本质区别。

第五章 早期的产品规划

互联网创业早期,启动产品开发时有哪些注意事项?

像微软那样,用12个月去做一个庞然大物不适合互联网,尤其是小团队。团队的第一个阶段是摸索方向,强调的是低成本、快速。一开始所有计划其实只是对用户和市场的假定而已,所以第一个版本的目的,是验证用户需求和反馈,而不是做一个完美无缺的版本,放弃非核心需求。

用户体验是什么东西?如何评价用户体验好坏?怎样描述用户体验评价方法的核心?

张小龙:用户体验的目标是,做到自然。自然是人的天性。一种通过肢体而非鼠标来完成的交互,也许代表了未来移动设备的交互方向。设计应当挖掘人的本源的体验倾向。我们会鼓励每个界面尽可能有且只有一个突出的按钮,作为用户不用思考就默认去点的操作点。

第六章 早期的团队构建(略)


第三部分 起步期(0~1万元)

第七章 产品上线

一个有效的新产品上线策略包括哪些考虑因素?

要影响核心用户。比如知乎第一批核心用户是IT行业的用户,通过IT行业的新闻就可以吸引到目标用户。如果你的目标用户是非IT群体,请尽量在圈内保持低调,免得提前引起竞争或获得不准确的数据。弄清产品上线的目的是什么,是大张旗鼓的营销还是悄悄进行测试,检验前端能为目标用户提供怎样的体验,以及后端能职称多少用户稳定流畅的访问。在产品中如何布局数据采集点,建立分析模型,为产品上线后的快速迭代持续改进做准备。

一个新上线的产品,应该如何解决「冷启动」的问题,寻找到第一批用户?

到你的目标用户喜欢玩的网站上去拉人;内容分享和邀请机制:让种子用户在SNS(社交网站)平台扩散;初级的内容先自己人工摘录,不用多但要精准符合目标用户口味;引导用户:引导就是交换,你给予他某种好处,换取他完成一个行为。

创业团队早期是怎样快速尝试和快速改进的?

凡是用户的问题,一定要追根溯源找到问题的原因,从用户的角度想解决的方案;凡是负面的信息,即使是对手的攻击文章里,也要找到可以改进产品的启发点;凡是竞争对手的产品,必然有学习借鉴的优点。要遵从用户至上的法则,通过微创新将这个过程展现出来。

如何分析整理产品上线后的反馈?

重视核心用户和目标用户的反馈,对非目标用户的反馈慎重考虑是否会损害核心用户的利益和产品目标。尽量回复他们,在沟通时字面表示感谢。

王兴讲述校内网冷启动的全过程

产品就是你帮助哪些人解决了什么问题,我们就是相面大学生。赞助清华大学电子系学生节3000元,在宣传材料上印上校内网信息,同时把学生节晚会的抽奖、抽票的活动放在校内网举行。

汪华强调的互联网产品早期推广的注意问题

做流量的本质是做用户,实际上就是研究产品如何到达用户,新的用户到达方法本身就能成为巨大的创新,游戏网站Zynga利用了Facebook,把游戏从核心玩家到达了蓝海用户。推广就是买到达用户的机会,确保你的产品值得推广(吸引用户有黏性),要有基本的跟踪代码,能给从不同渠道来的用户做精准的定位,并且知道不同渠道的用户的差别。

第八章 人才与团队管理

初创名员工之后进入的新人要如何融入早期核心团队?

认可早期员工的价值,告诉他们,你们可以拿到早期的股票期权,你的条件是最优惠的。但是你一定要认可后面进来的人,不能把他当成对手。后面进来的新人,公司也给他们分享股票期权,他们的努力工作一样获得相应的回报。一定要把公司的股权预留出很大空间。

创业公司在设立时注册多少资金合适?为什么?

至少100W。做网站的话参考自己的网站性质,需要申请不同的拍照,而申请牌照也有注册资金门槛。UGC的网站都必须有BBS前置审批,而BBS前置审批必须有ICP认真,申请ICP认证则必须公司注册资金达到100W。而且全国只有北京接收BBS前置审批,所以向左UGC社区的创业者们,你唯一的选择就是拿出100W元,在北京注册,然后再花1W多元去中介搞定ICP证和BBS审批。

课程格子用户超百万规模时团队只有4人,这是如何做到的?

第一个事我们深信早期团员必须要招最优秀最匹配的,无论我们多么着急,绝不会降低标准。第二个原因是我的一个严重失误,我认为创业就赢像Instagram那样,四五个工程师做个好产品,然后滚雪球一样飞速冲到大公司的怀抱中。这些故事让我觉得小团对才是最酷的。在中国创业环境不一样,一路上有很多绊脚石、强盗和想搭顺风车的人。

创业公司CEO们是如何识别人才的?怎样看学历、能力和经验等?

智商、情商和内驱力。重视人本身,其次才是技能和经验。创业公司不需要打工者,只想做一个稳定舒服的螺丝钉的人,不适合到创业公司。所以创业公司的人才都是那种哭着喊着要上进式的,有自我成长的意识。我看到更多的人是有热情有目标,但是缺少行动,缺少毅力。好的人才加入创业公司,往往是对团队本身的信赖和认可。所以CEO工作的重点,也在于挖掘好的人才,为大家创造更好的而发挥空间。想留住人,不是靠降低标准,而是靠给有能力的人空间、梦想、以及一步一步实实在在的成果。

第四部分 加速期(1~100万元)

第九章 产品的迭代

当产品基本成型,如何把产品做得更好?

愿景决定取舍,当你知道自己是什么,自己不是什么之后,所有的一切取舍实际上就非常简单和直接了。做产品要有爱,有不能容忍的心态,不能容忍用户体验不好,不能容忍我的产品有bug,做到极致。

新产品推出后增长不错,竞争对手开始出现,如何保障团队的持续成长?

创始人发展前期要把一半以上的时间花在核心人员招募和团队能力发展上。这个阶段,要开始学习找到合适的人,并把他们放到合适的事上。

产品上线后,应该如何做数据分析?

二战时期,英国空军队执行轰炸返航的飞机进行分析统计,发现多数单孔都集中在机翼上,少数位于驾驶舱。从数据上说,似乎加固机翼的性价比更高。但实际情况恰恰相反,因为驾驶舱被击中的飞机都没返航。发声的数据是最好获取的,但没把沉默的数据考虑进来,数据分析是不靠谱的。更重要的是有用户在乎。要提高一个数据指标,盯着它是没有用的。必须找到影响这个数据的另几个可操作性更强的数据指标,调整它们。

汪华建议互联网产品推广策略

不用应用参考不同指标,不同产品对应不同策略。如一个社区类应用,如果用户写文章率不到1%,用户注册三天后就流失了,那么任何大规模推广都没意义。中期阶段推广是让用户达到一定程度的点击质量,中期就要形成核心的社区氛围和比较稳定的架构。只有当产品形成、运营完善、资金充足、团队对用户有足够经验之后才能开始推广。如果你赔钱获取用户,你的目标应该是达到自增长的一个点,你要搞清楚达到那个点的真实指标是什么。

可供创业公司研究参考的互联网公司商业模式

王小川总结互联网公司商业模式上可分三类:2B早期要收费、2C向个人收费(游戏)、2C向企业收费(搜索)。最好的商业模式是和产品的核心价值相关的。希望创业者能去认真寻找跟自己想做的事情相关的商业模式,并去认真的分析竞争对手,看它在商业模式上和你的有哪些异同以及优缺点,这样的深度分析是创业者的基本功。

在周鸿祎眼中,商业模式不是赚钱模式,它至少包含:产品模式、用户模式、推广模式,最后才是收入模式。一句话,商业模式是你能提供一个什么样的产品,给什么样的用户创造什么样的价值,在创造用户价值的过程中,用什么样的方法获得商业价值。

校内网是如何从激烈的市场竞争中脱颖而出的?

王兴:我们是清华毕业的,所以我们从清华北大开始,早期用户是非常正确以及质量高的。另外我们产品比较简单,一方面我们做得比较好,另一方面我们缺乏资源,也没法做复杂的东西。所以我们就决定按照Facebook那样抄,所以产品省事,少走了很多弯路。不过我们没什么资源,所以在产品上不会很多花里胡哨的东西,但在推广上前进速度就非常受限。

第十章 找机构投资

创业公司第一轮融资时应该注意些什么?

股份、董事会、公司知识产权、交割时间、创始人在内的员工是否都和公司签了所有重要协议、投资人的控制权、投资人是否要求特殊权利。别稀释太多股权,别找太多投资人,确认投资人是一个真心支持你的人,融资额可以保障公司达到第一个产品或业务里程碑,即可开展下一轮融资,最好有三个月的额外资金以应对不测。推荐《给你一个亿》,讲创业者和VC的书。

拿到Termsheet(风险投资协议)意味着什么?

意味着你的融资八字有一撇了。一份典型的投资条款清单也就十几页,甚至只有几页。

VC做的尽职调查(DD)一般包括哪些问题?

网上有很多尽职调查清单。尽职调查的几大方面:公司主体情况、股东情况、资质和行政许可情况、盈利和业绩情况、固定资产情况、无形资产情况、员工情况、违法和诉讼情况等。尽职调查前,尝试分析一下目标公司的商业模式中,最容易发生的风险是什么,再将可能诱发这些风险的因素列到上述各方面的明细清单中。

创业者该如何看待腾讯的“跟进”?

产品之间并不是非此即彼的关系,这世界上有的东西有一个就够了,有些则多存在一个给大家一种选择,更好。腾讯过来抢市场的时候,它的大举进入,会大大扩大市场空间,使得更多的人接受这个新事物,你就可以跟着它发展,实现自己的扩张。只要你能做出自己的个性来,用户通常都会在选择使用腾讯服务的时候也尝试一下你的服务。小赌场出现新玩法,大赌场引进到自己的场子把用户抢回去,一家赌场的发展靠的是自己的服务和环境,而不是靠一种别的场子都不能玩的新玩法。你应该明白,你做得是生意,不是创新,腾讯抄袭的是创新而不是生意,因为腾讯早就在做生意了,它抄你的创新不过是为了给顾客提供更好的服务,让自己的配套设施更齐全而已。

创业者应该签对赌协议吗?

周鸿祎:对于一个刚出道的创业者,我认为最重要的是快速拿到钱,快速干活,快速把产品做出来,快速把产品推出去,最后证明及价值的不是你的融资价格,而是你做成功之后,上市或者并购时的那个价值。融资价格高也不代表真正的成功,融资只是一种手段,最重要的还是要把你的产品和市场做好。讨厌对赌的有两个原因:不自信和对自己的未来没有清晰的预测和规划。没有投资人会逼着你承诺你做不到的事,只有头脑发热的创业者。现金对赌:达不到业绩承诺值之后,现金补偿。股权对赌:按照业绩承诺的标准和下限,按比例进行股权补偿。

第十一章 团队初次扩容

拿到A轮投资之后,怎样把握招人的节奏?

首先明确公司文化和价值观,得到老员工的支持,招符合公司现有文化的新员工。如果原油团队牢固,招人速度可以快些。招人的节奏不是最重要的,重要的是新人进入后如何快速融入并产生生产力。最好给每个员工配一个师傅,这个师傅最好是老员工,有利于公司文化传承。

30~50人的团队如何提高凝聚力和执行力?

李广带兵,同吃同住,体恤下属身先士卒,自己本身勇武过人,和士兵打成一片,有很强的感情纽带,这样的团队凝聚力最强。霍去病带兵,平时鲜衣怒马,高高在上,拥有绝对权威,但奖罚分明,士兵待遇优厚,容纳不少能人异士,依靠律条管束,执行力最强。感情带来凝聚力,规则带来执行力,关键问题在于两者的平衡。

30~50人的团队,如何提高团队管理能力?

明确分工,目标和责权利;工作流程可视化;把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效地管理风险;要求团队成员承诺;改变人不如换合适岗位;要结果不要借口。

创业公司在不同阶段对财务岗位的要求分别是什么?

初期到A轮建议招聘全能型人才,一到两个人能够负责公司的全部财务、行政和人力资源。中期的财务需要配合公司成长和境外投资人的要求,熟悉国际通用会计准则,能够有效进行财务分析、资金流管理、提供管理就饿侧需要的报表和报告。Pre-IPO阶段则需要增加熟悉未来上市的规则和准则的专业人员,并根据所选择的市场开始组建细分团队。

推荐阅读更多精彩内容