昨天讲了一个团队中信任的价值，信任可以说是维系团队稳定的根本基石。不过，就算基石再稳定，团队在一起也会出现各种矛盾和冲突。今明天讲的就是冲突识别和冲突管理。
1. 冲突识别 的坐标工具
团队冲突的定义很简单，就是团队成中之间产生了对抗行为，而对抗行为的目标是妨碍对方实现他的目标。适度的冲突可能有利于激发创新，但是冲突过多，就是不健康甚至灾难性的。
如何进行冲突管理？第一步就是对冲突的情势 进行研判，识别是冲突的性质。坐标的一个维度就是人际层面的关系不是具体事情上的不同看法和做法。另一个维度就是公开化或是冷战。最难的就是基于人际的，冷战形态的冲突。
2. 案例—人际冷战式冲突
空降总经理，两个副总经理不和。属于最难的就是基于人际的，冷战形态的冲突。最后发现因为人际关系产生的组织冲突，最终可能要靠人际的手续。一个副总调离，另外对组织结构进行调整，开成事业部管理，提拔几位事业部总经理，直接对公司总经理负责，为企业发展奠定基础。
3. 管理冲突情境
对于那些并非严重人际层面问题引起的团队冲突，建议通过双赢设计来追求有效的团队协同。
今天主要讲团队冲突的研判。下面是管理冲突情境的极简清单。
1.1. 勾勒目标，当全体成员都清楚前景和后果，团队内部也许会领导者事先完全预料 不到的积极结果。
1.2. 情境预想,领导者应该有意识地对团队冲突进行预先管理，设想到可能导致情绪失控的情境，并选择向个失控的标志界限，从而控制和化解冲突行为。
1.3. 冲突干预，如果团队成员出现发生负向冲突的苗头之后中，试着拉开人员与当下情境的“心理距离“。放上一天，冷静处理。没有人际层面的原因，一般会重新对问题进行定义。
4. 反思
有人的地方就有江湖。类似财务部这种拿死工资的部门，不到迫不得已，职业共同体员工的心态不会去吵架，打架。
深想下我也和其他财务部之间会因为各自对问题看法不同，有一定的心情不愉快，没有利益冲突就是各为其主。为自己的事业部或账务处理方式更妥当。
真正想吵架，打架的两种情况，涉及自己的利益，人之常情。另一种本人想做成点实事，被另外的人占窝不做事的影响会冲突。后一种人应该利益共同体的人。因为事业共同的人就有权限影响对方强制配合。
解决方案，找到症结，申请领导资源解决。
