老板认为最不可能离职的优秀员工离职了,让员工主动干的绩效工资

前几天,一位公司的创始人找老王聊天,在聊天过程中,问了老王一个问题,说“老王,为什么我认为最不可能离职的员工,却离职了呢?”

听完这个问题,老王就深入聊了聊,这位创始人说,他们公司一位员工,32岁,去年刚刚买房,根据他和他老婆工资来说,还房贷和孩子教育等来判断,他根本不会离职。但发现自己判断错了,他选择了离职。遗憾的是,他加入了对手的公司。

老王就问这位创始人,他为什么要加入你的对手公司呢?

这位创始人立即回答:“为了钱”。

老王认为,不能用道德绑架为钱而离职的员工。因为现在高速发展的社会,人人压力巨大,只要是通过合法获得的收入,都是值得尊敬的。

但现在很多人,只要听说员工为了钱、因为工资低而离职,就开始用道德去绑架离职员工。很多人或事不能一棍子打死。这样是没有意义的,如果你的薪酬高于同行薪酬,你的员工或许就不会离职了。

你可能说,公司不挣钱,如何给员工开高薪呢?这个问题,应该问自己吧。

针对“老板认为最不可能离职的员工却离职了”的话题,老王在两周的时间,通过微信和99位职场进行交流,发现有以下几个原因比较特别,就分享给大家,也希望更多的老板们看,能明白员工的心声。

1、工资低,为钱而离职。在老王采访过程中,其中一位研究生毕业后就加入了一家公司,从基础员工,做到高级经理,最后因为工资太低,而选择了离职。

小李,89年出生,毕业于一所211高校的研究生,从基础工作开始做起,用5年的时间,成为了公司的高级经理。

但让小李不解的是,他的下属薪酬竟然比自己的薪酬高出5000多元。小李在吃饭的时候,和自己的直接老板聊了聊,他的直接老板说:“你是公司培养出来的,薪酬低一点就低一点,只要把团队带好,你的薪酬肯定会提上来的。”

1年后,小李发现自己的薪酬没有提升,就找自己的老板提出离职。在和直接老板提交离职申请时,他的直接老板说“你突然辞职,好意外啊……”

从这个案例来看,老王认为,对公司来说,出现薪酬倒挂现象实属于正常,但薪酬倒挂不能差异太大。一旦薪酬倒挂差异大,势必会引起老员工或优秀老员工离职。

你可能会说“铁打的营盘,流水的兵”,离开谁照样运营,但老王想说,你别忘记了:真正不可能离职的,往往都不是主观上愿意不愿意而是没有选择余地。

一个员工离职后,并不是招新上岗就能顺利填充其留下的坑。

录用前行政管理的时间成本,比如发布招聘信息和接收简历、筛选候选人、电话预约面试……如果再遇上几位中途放鸽子的候选人,可以说相当浪费时间了。

总的来说:从员工离职到招新,至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期,6个月的融入期;此外,还有相当于4个月工资的招聘费用,超过40%的失败率。

时间就是金钱的道理,恐怕HR比谁体会都深刻。

然而,你以为事情到这里就结束了吗?并没有。

除了金钱、时间成本,还有HR老司机得出过很残酷的结论:一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法,照此计算的话,如果员工离职率为10%,则有30%的员工正在找工作。

这时候的HR就像惊弓之鸟,看谁都像要离职的样子、看谁都可疑,大概就是这种状态:

唉……

到底如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作,一直是各个中小企业苦苦思索的问题。合理的分配制度作为一种激励和价值导向机制,企业应该如何设计呢?基于以上种种,想让让员工拼命干,为自己而干?必须懂最具激励的薪酬模式

能者多劳的时代已经过时,多劳多得才是王道!

人性是趋利的,没有不愿意干活的人,只是你的薪酬激励不到位!

欲望是企业、组织、社会进步的一种动力;组织说到底就是要张扬队伍中每个人的雄心,同时又要遏制过度的野心。

华为不仅拥有充满危机意识的优秀管理者,而且还拥有十几万内心强大的员工,所以,把钱分好,把权分好,把名分好相当重要。

当老板的人,一定要把两个最基本的东西想明白:

一是财富这个东西越散越多;

二是权力、名声都是你的追随者赋予你的。

——任正非

这篇文章来自任正非的内部讲话。年逾古稀的他思想更为深邃,视角也更为独到,在他看来,企业管理遵循的是人性和欲望的逻辑,华为能一路披荆斩棘屹立行业之巅,就是因为团队既能激发欲望,也能控制欲望。

好的激励机制可以让企业自主运转,让员工自发工作,不需要老板事事操心。老板的格局和高度,决定了企业的未来。

将业务员薪酬设计为KSF模式

什么是KSF?

1. KSF给员工提供6-8种加薪方法,员工获得加薪的机会更多

2. 将员工的价值与薪酬相结合,员工创造的价值更多,拿到的薪资更多

3. 让员工看到获得加薪并不难,只要稍加努力就能实现

4. 最重要的是,薪酬设计对每个人都是公平合理的,是员工乐于接受的

由于刘总公司业务员业绩受时间影响,那在KSF模式下,可以分阶段设计他们的薪酬:

1、入职3个月以上不到6个月的员工

为鼓励他们将过程做的更好,可以将业绩平衡点适当调低,更关注过程性的指标,如上传产品数、有效询盘数等等。

2、入职6个月以上1年以下的员工

公司可以将激励重点应从过程转变为效果,更加关注效果性的指标,如毛利额、回款率等。

但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟,因此平衡点也不宜设置过高,否则会让员工觉得加薪太难,从而失去信心。

3、 入职1年以上的员工

这个时候的员工业务能力已趋于成熟,平衡点可正常设置,同时加大奖励力度,让业务员更有冲劲。

4、高级业务员给与大幅激励

按照这种方案实行一段时间之后,我们也得到了刘总的反馈:

1.3个月以下的新员工积极性明显提升,之前还会被催着去发邮件、打电话,现在不仅会把公司现有的资源运用的很好,还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度

2.工作一段时间的员工之前都是准点下班,现在为了冲业绩,都会自觉在公司加班

3.老员工不再满足于老客户资源,开始积极开发新客户

4.不到半年,公司业绩上升了30%,员工离职率减少了10%

老板根本不用去监督员工干活,员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了,企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。

2、建立更高级别的内部合伙人机制

凡是高级业务员、业务经理,即可成为企业当年的内部合伙人,一起分享企业增量利润。

我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式,再做股权激励是最好的,合伙人同样要员工掏钱入伙,但并不拥有公司的股份,并且合伙人不是分享所有的剩余价值,而是分享增值增量部分的剩余价值,我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可,员工有钱放在银行只有极低的利息,如果放在公司有20%以上的回报率,员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。

合伙人可分为两种方式:

1.公司合伙人制:合伙人一起分享整个公司的经营成果;

2.项目合伙人制:仅针对核心业务或项目做合伙人分配,员工可以成为多个项目的合伙人;

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