最近通读了几个项目团队的业务规划方案，看到大家考虑工作内容都很全面，也很细致，涉及了很多具体细节，列出了很多有建设性的思路。但是对做业务规划的目的缺乏思考，对项目的业务战略模糊不清，目标和关键性成果不明确，一上来就重点描述具体的工作安排，岗位设置，这样很容易迷失方向，陷入事务的纠缠中，事倍功半。
项目团队制定业务规划，主要的目的是让团队负责人和全体成员明确实施该项业务的目的，年度的工作目标是，以及应该取得哪些关键性成果，现阶段资源如何配置和可行的实施路径是怎样的。思考工作规划时，首先要明确项目团队成立的目的和发展战略，比如医疗项目团队，就是要依托大平台的影响力，结合自身技术优势，KA客户的标杆作用，迅速占领本区域的市场，成为用户量最大的服务团队。
然后是项目团队年度的工作目标和关键性工作成果。这里就要重点介绍“谷歌”的一个重要管理工具——OKR(Objectives and Key Results)，即目标和关键成果。它是一套有效的目标管理体系，可以将企业的战略目的，转化为可行的执行目标，让目标实施人时刻关注实现的路径和方法，明确和聚焦整个团队的工作重心。对项目来说，设定目标非常重要，这决定了如何去做，以及能做到何种程度。它是可量化（时间&数量）的努力方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，并且明确地告诉你方向和目标。同时它也是沟通工具，目标设定、回顾及评估等过程可以成为管理者与员工定期交流的基本工具，在一对一沟通的过程中，管理者将公司目标进行分解，并将希望员工完成的目标传递给员工，对员工提出工作期望或能力要求，员工也将自己希望做的目标告知管理者，展现个人发展规划。还以医疗项目团队为例，比如今年目标是签约多少家何种类型的客户？客户年内上线多少家？用户达到多少数量？营业收入是多少？同时，制定这些目标的依据是什么？当这些0即目标清晰了，接下来要明确KR，即能完成目标的关键性成果。比如要签约多少家客户取决你能对接多少潜在的目标客户，是否有足够优秀的市场拓展人员和技术配合团队。这里要强调一点，目标制定出来是不应该轻易变化的，但是关键性成果和实施方法是可以根据团队阶段性工作进行调整。
另外，我看团队制定目标时发现一个问题，就是习惯性制定较低的目标，团队负责人只是基于他现有的资源情况和当下团队能力来设定，没有考虑到其他可以借助的资源和团队能力的改善。一个优秀的团队管理者，不是指他自身有多大能力，而是他有一个多大的能力圈，这个圈就是创造资源的能力，善用资源的能力和资源整合的能力。目标的设定需要团队负责人站高一线，用全局的视野考虑，同时要有挑战性。
下一步，规划我们的实施路径，也就是围绕这个具体的目标来分解任务：每项关键结果就会派生出一系列的任务，每项关键结果有对应的负责人，负责人根据任务制定实施计划，并逐步完成。任务负责人和团队负责人之间保持良好沟通，组织协调各项资源。确定OKR后，要和团队全员进行宣讲，为什么要确定这些目标，实现这些目标对公司的意义，为完成这些目标需要大家如何配合等做详细的沟通，确保大家对目标的理解一致。推进执行时，必须做到时时跟进，及时调整，辅以周会、月会和季度总结等措施，及时反馈“计划进度、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”等信息。
接着，是组织的设计和人员的安排。初创团队在考虑人事安排时，切忌面面俱到，未必非要麻雀虽小五脏俱全，而是把有些职能归口到少数岗位，同时，要尽可能把人员放在一线，即可以产生价值的地方，比如运营团队的人员，要么安排在拓展市场上，要么在做用户推广，文案/策划等辅助职能应集中到一个人身上，必须一人多能，不应再设置过多岗位，一定要精兵简政，每个岗位一定要解决相对应的问题，必须产生相应的价值。当然，这样对人员的要求会高。
最后，团队应设定总结和考评的周期。 团队可以设定在 每个月，或者季度进行目标和关键性成果的回顾和考评。团队应设计相应的考评清单，通过定期的回顾，明确当前目标和关键性成果达成的情况和完成的质量，以期不断改善团队工作，提升效率。
