当责的字源及延伸意是：要算清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、知得失的、负后果的、重成果的。“当责者”要能承担全责，要确定“负责者”能完成工作。

    “当责”（accountability）出现在华人管理世界比较晚，出现时通常又直译为“负责”，与负责（responsibility）无异；所以，除非你查考原文，否则在这个有关责任的关键点上，我们就如此这般蒙混过关了。其他中文译名其实也多，在台湾如：责任感、担当、权责（制）、课责、负全责、全面责任、绝对责任、最终责任、责任归属、绩效责任；在中国大陆，有译名为应负责任、问责；在香港曾译为：承担责任、责任承担、或究责。看完这些译名再加上原本就已不清的“负责”，就如坠云里雾里了。其实在英文世界里，也含混了好久，直到20世纪90年代中期，经过许多理论分析与经验分享后才逐渐清晰—— 由被动转为主动、由负面转为正面、由消极转为积极、由个人而进入全体。

    当责真义，不可不察。

1.1当责的含义

    首先，让我由英文原文，以追根究底的方式来分解 “accountability” 这个字。

     ☼ accountability 最贴切的中译名当然是“当责”；相对的“负责”的英文是 responsibility，其原意是：response + ability；是指响应、回答的能力—— 所以，“负责”与“当责”字源原意就有不同，在应用上固有其交集、有联集，但就是不可混淆在一起。

    韦氏字典对accountability的定义是这样的：“Subject to having to report， explain， or justify； being answerable， responsible.”据此而言，如果你负有当责，你是要能：

    ☼ report：适时报告进度，与成果（或并没达成的成果）给适当的人

    ☼ explain：知道事件的前因后果、来龙去脉，也愿意说明

    ☼ justify：判别事情的轻重缓急、利害得失，具有响应自己、别人、环境并完成任务的能力

    ☼ being answerable：即，说明理由；

    韦氏字典的解释中也提到了responsible（负责），因此，有人认为不要钻牛角尖了，accountability与responsibility基本上是同义—— 早期的管理观念，或文学意义上，responsibility就是“负责任”，因此甚至涵盖了accountability；都是负责就不必分彼此；但，现在时势所趋，两者的责任广度与深度已有很大不同，accountable的人的责任已涵盖了 responsible的人了。

1.2当责有5个视角

    美国橡树岭科学与教育学院与加州大学一群学者们在提升《政府绩效与成果法案》所做研究报告中，倡导当责有5个视角：

    1. 当责是一种关系（relationship）：是一种双向沟通（a two-way street），是两者之间的一种合约，不是只对自己的承诺。

    2. 当责是成果导向的（results-oriented）：不是只看输入与产出（inputs and outputs），更要看成果（outcomes）.

    3. 当责需要报告（reporting）：要报告中间进度及执行与完成的成果，或没完成的成果；如果没有报告，当责根本无由屹立。报告是当责的脊骨（backbone）。

    4. 当责重视后果（consequences）：当责意味着一种义务乃至债务，如不必承担后果，当责必然失去正当意义。后果承担，应在事先由双方先商量清楚。

    5. 当责是要改进绩效（performance）：当责的目标是要采取行动、改进绩效，确定完成任务；不是指责、推错或惩处。当责已由过去式的反应性（reactive）当责，转变成积极性（proactive）当责了。

    此外，他们也针对“负责”做了个区别，他们认为：

    负责（responsibility）是：“有义务去履行”（the obligation to perform）。

    当责（accountability）是：担起责任以确定该“去履行的义务”是可被完成的。

    意简言赅，两相差别，清晰立判。所以，“当责者”是有义务确定“负责者”在执行任务，并对其执行成败负有“责任”！

1.3当责是一种抉择

    事实上，在西方还是有人对当责充满疑虑、消极、负面的历史印象的，他们觉得：

    ☼ 当责是在事后找代罪羔羊，以负起全责。

    ☼ 我可能会在这里被卡死了。

    ☼ 是老板用它了套我、整我、惩我的。

    ☼ 当责没意义，在我们公司里，没完成任务是家常便饭。

    ☼ 当责是一种更沉重的负担。

    ☼ 当责会引发不必要的压力、恐惧、悔恨、罪惩与憎恨。

    那么，当责是不是如此无可奈何、无法逃避的宿命？

    如果我们从另一个相对的角度来看当责，“当责者”相对比的就是“受害者”；作为“当责者”，与成为“受害者”其实只有一线之隔。美国领导力伙伴顾问公司的创立人康诺斯与史密斯，在他们的奥兹法则中提出了“水平线上”（above the line） 与“水平线下”（below the line）的概念，就是这相隔的一线：

    “水平线上”是向上提升，走向当责的步阶；“水平线下”是向下沉沦，陷入交相指责的受害者世界。

    这一条细线隔开两种心态，成就了两种迥然相异的结果；这一条细线也代表一种心灵的挣扎、一种困难的抉择。

    所以康诺斯与史密斯对“当责”下了新定义：

    “一种人格特质；不断在探讨：我还能多做些什么？以提升或超越我目前的处境，而赢取我所追求的成果？它需要一个程度的拥有感；包含做出、守住、并积极响应‘个人承诺’。它眺望未来，故能拥抱现在与未来的努力，而非只是被动式的与过去式的解释。”

    在这个定义中，有一些词句，对当责新观念很是关键：

    ☼ 一种能行使“one more ounce”的人格特质

    ☼ 一个正视、解决问题、达成任务的流程

    ☼ 一份“拥有感”与个人承诺

    ☼ 一种前瞻现在与未来的努力

    当责，无疑地，是一种个人自主性的抉择；是“当责者”对应“受害者”之间的抉择。“受害者”心态是一个最容易的选择，但对一个人所造成的戕害却巨大；杰克•韦尔奇在他2005年的新书《赢》中有感而发，有几则生动的评论，他说：

    ☼ “我希望别人记住我的是：我这个人一生尝试要清楚说明这个论点：你永远不可以让自己变成一个受害者。”

    ☼ “控制你自己的运命，否则别人会控制你的运命。”

    ☼ “Dont act like a victim！”—— 也许，心理上不是受害者，但表现上却是个受害者。

    ☼ “在任何商场状况之下，把自己看成一个受害者，是一种不折不扣的自我挫败术。”

    自相矛盾的是，大多数人都认为，他们别无选择才成为受害者。事实正相反，他们是自己选择成为受害者。选择成为受害者是很自然的，因为：难以改变目前所处的环境，无法响应该环境下的各种状况；无法坚定价值观、掌控态度、改变行为；没有了企图心，不知道所追求、所渴望的成果是什么？

    深入了解自由、自由意志与自由抉择的真谛后，我们将会更愿意去接受抉择后的责任；当我们发现，很显然地，责任无法避免时，我们会更愿意去做好准备，以接受这个责任。当我们愿意对行动及其应用，接受整体责任时，我们就承担了当责（accountability）。当我们无可避免地承担起当责，我们就不会倾向于把责怪加诸他人、或加诸我们所无法控制的环境。

1.4当责要承担后果

    对许多人来说，承担当责后，心中总是挥之不去的是要承担“后果”。后果，是大自然法则中的因果效应，“因”是我们采取的思想与行动，行动要致果，有成有败；当责不让并无法豁免或轻缓你必须承担的“果”。承担当责并不表示你具有全权掌握（full control），而不具有全权掌握并不表示你的当责变小、或不必承担后果。

    “后果”是你在当责辖区内所赢取、所承受或被拒绝的结果；忽视它，常使后果更为严重，也让当责失去正当性。美国资深顾问克雷特与墨菲在其著作：《当责》 中对处理“后果”颇具创意，他们提议：后果应由双方协商，而且事先约定好，例如：

    ☼ 如果事业部营收提升15％，你将有可观的年终奖金（细则另订）。

    ☼ 如果降低部门成本无法达10％，你将被减缩授权范围，并遵从上级严管规定。

    ☼ 如果你的项目能准时依预算完成，老板将提供你两项人所称羡的新任务。

    ☼ 如果在员工满意度调查中，部门结果持续偏低，你未来一年中不会升官或转调。

    故，综合来说有三大类的后果：

    1. 正面性后果，如：

    ☼ 奖励与肯定；如可参加一次国际性会议。

    ☼ 奖金；如加薪、红包、多加一周的假期。

    ☼ 个人的成就感与满足感。

    ☼ 降低个人压力，或享受更佳的人际关系。

    ☼ 能取得更多的预算、人力等资源。

    ☼ 能有机会一试长才，一展抱负。

    2. 负面性后果，如：

    ☼ 得到一个不好或不太好的定期绩效评估。

    ☼ 在一段时间内，决策权限被限制，需接受上级较严格的督查。

    ☼ 丧失一些原有的特权。

    ☼ 年终奖金的丧失、下降或隔年不加薪。

    3. 惩罚性后果， 如：

    ☼ 正式减薪或降级。

    ☼ 进入组织惩戒流程，接到第一次警告函。

    ☼ 开除或裁撤。

    当然，在我们所讨论的当责任务中，我们不希望太涉入第3项的惩罚性后果中。在第1与第2项中，双方可以找到都可事先接受的创意思考，有些还要有进一步数字化陈述，又如：加薪至所有员工中的最高5％、规划5年内成为部门总经理、多一周欧洲带薪假期、多一次参加国际会议、个人或配偶参加公司特别奖励计划、加入总公司层级的规划会议等等。

1.5当责是一种合约

    当责原是一种新价值观的建立、改变与确立，然后强烈影响企图心与态度，进而采取行动并强调交出成果。在企图心/态度，与行动/成果之间形成一座坚固的桥梁，宛如在每个人心内签下一个负责任的“心灵契约”。

    这种“心灵契约”在克雷特眼中又成了一份更正式的“当责合同”（accountability agreement）。合同内容具体涵盖：焦点任务的内容叙述、当责辖区范围、所受资源支持、评估方法、最后成果目标，当然还有前述的“后果”说明；后果包括正面的、负面的，数量化的与非数量化的。

    既然是一份合同，双方就应有协商；不只后果承担可先协商，目标订定也是一个重要的协商。毕竟，屈打成招是会降低当责合约或心灵契约的力道，尤其在这个知识工作者正盛的时代里。最后，我想再引述克雷特等人对当责的说明，他们从另一角度定义当责。

    就是说：当责是一种允诺、是一种义务，不只是对自己，还要对周遭其他人，交出一个特定的、已约定的成果。

    “重要的是，不只是我们做了什么事；还有的是，我们负有当责却没做的事。”

                       —— 莫里哀，17世纪法国剧作家

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