产品汪不懂项目管理,你不背锅谁背?

大部分的互联网公司,是没有项目经理的,所以PM同时需要承担项目管理的角色,而项目延期似乎是个经常发生的事情,明明一个月的计划,结果一个半月了还没能上线,老大怒了过来问责,产品怪技术开发不给力,技术怪产品老改需求,班也加了,吵也吵了,各种扯皮,最后问题还是没解决,同事之间矛盾还加深了,下个项目还是该延期延期。

这个问题,看起来挺难解决,个人认为,主要原因还是在于需求负责人即PM缺乏项目管理的思维,没办法啊,作为需求发起人,这锅PM不背谁背呢?

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但是,其实这个事情也没有那么难,下面我就分享一下自己的项目管理经验,总结起来为32个字:目标清晰、流程合理、需求明确、沟通充分、计划细致、行动到位、取舍有道、预案完备。

鉴于项目管理的复杂性,32个字有点多,不过也不算不精练,而且确实有用。

1、目标清晰

任何一个版本也好,需求也好,一定是有目标的,作为pm,不仅自己要明确目标,而且要把目标灌输给参与开发的每位同事,让他们明白在什么背景下为什么要开发这个功能,能说服开发尽量说服,尽量统一目标,目标统一后,团队会更容易形成合力。实际上或多或少会有些开发同事不理解,觉得这个需求没必要做,这也没关系,你至少说服了开发老大吧,让开发老大搞定这件事情。

2、流程合理

这个貌似没什么好说的,每个公司每个团队,由于业务模式和团队文化不一样,流程也会不一样,没有标准答案,但一定得有流程,不然就会乱。

3、需求明确

这个对PM有些要求,也很关键,需求明确包含两个方面,一是要有边界,那些功能点是这个版本做的,哪些是不做的,哪些会涉及到服务端、客户端、后台工具,都需要明确列出来,这有助于开发同事准确地评估工作量;二是逻辑清晰,可以没有非常细致的文档,但是围绕角色、场景、需求下的核心用户流程,逻辑分支,以及特殊情况下的处理方式,都需要明确定义,这个工作有助于你进一步理解需求,有问题及时修正,后续改需求的可能性就会减少很多。

4、沟通充分

沟通不等于说得天花乱坠,更不等于简单的告知,沟通的时候要明确语境,更要考虑别人是否已经理解,从而减少并尽量信息不对称,举个例子,曾经有一个同事暂时离开会议室的时候,我让他帮我把桌上的手机带过来,结果他给我拿过来我的iphone,实际上我想要的是我不常用的安卓手机(桌上有两个手机),我潜意识里是要拿安卓手机,但是我并没有表达出来,同事理解成我想要拿经常用的手机并没有错,这就是信息不对称。这里推荐一本书《沟通的艺术》。第二是要多沟通,尽量面对面沟通;第三是沟通完了要有结论,并尽量通过邮件发出来。

5、计划细致、行动到位

这两个放一起说,是因为好的计划和有力的行动是分不开的。计划细致,首先要将计划拆分到任务和模块,尽量细(可以按照原型、ui、前端、服务端、测试进一步细分),然后做一个计划表格,表格中得包含三个要素:事件、负责人、截止时间,即每一个任务落实到人,落实到时间,然后周知大家,让大家确认是否ok。

然后就是行动了,这时候pm要承担监工的角色了,根据计划里的时间节点,最好每天下班前和关键节点的同事聊聊,任务是否顺利,有没有碰到什么问题(有些开发同学碰到问题不喜欢和同事交流,一个人在哪吭哧吭哧搞,会浪费很多时间),有问题拉出来大家一块讨论,及早解决,pm不要是最后一个知道问题的,得有些预判,一旦到了时间截止点再发现就晚了,项目必然延期。

6、取舍有道、预案完备

项目眼看快要上线了,开发告诉你碰到了一个比较麻烦的问题,能解决,但是比较费时间,这时候pm得做出一些评估,问题是否会影响核心体验,如果不是,尽量舍弃,留到下一版优化,产品优化是个持续的事情,不要吊死在一颗树上,按时上线与时间赛跑才是王道(当然影响核心体验了还是要坚持的,哪怕项目延误)。

产品开发的过程中,要随时做好出状况的心理准备,这在产品开发中是很正常的,但是有预案就不会手忙脚乱,比如突然发现服务器不够用怎么办?因为开发评估工期问题,导致工期不够,是否可以砍掉一些需求?这些都是相对常见的问题,多经历几次就会明白。


下次,你的项目还会延期么?

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