通常情况下，市场和产品团队很少能够通力合作；产品团队负责打造产品，也负责更新产品，比如改进注册体验或增加新功能。团队会确定一个产品改进的时间表，成为“路线图”。产品改进的某个想法如果没有包含在事先确定的路线图里，往往在推进的时候就会受阻。有时是因为要完成计划中的产品改进所需要的时间已经非常紧张了，有时是因为提出的想法太粗糙，难度太大，也太费时间，因此成本太高。
即使你不在技术公司，你可能也十分了解不同部门之间紧张关系，比如市场团队不理会销售人员的建议，或者研发团队拒绝市场团队提出的设计新产品原型的建议。这是以部门划分职责的简仓式结构的主要问题之一。换句话说，公司的不用业务部门通常都是彼此孤立的简仓，很少交流、共享信息或者开展合作。这种组织机构在过去多年来一直广受诟病。麦肯锡的一份报告中指出，简仓式结构是最致命的一个问题就是它会放缓企业创新的步伐，阻碍增长。对于创新力来说，在系统内部开展合作的能力比人才的能力更加重要。但是麦肯锡的一份调查中发现:虽然有80%的高管承认跨越部门界限进行有效的知识分享对于增长而言至关重要，但只有25%的高管认为他们的公司做到了这一点。
同样地，哈佛商学院的一群教授进行了一项关于业务部门之间沟通的研究，他们在报告中指出，业务部门之间的互动之少令他们“十分诧异”。更令人惊讶的是，“在同一战略业务单元、职能或办公室的两个人比不用业务单元、职能或办公室的两人互动的频率高1000倍。也就是说，跨越界限的互动少的可怜”
西北大学凯洛格管理学院的兰杰·古拉提教授是简仓问题专家。他指出，部门之间缺乏沟通会阻碍以客户为中心的产品开发和营销——随着技术和社交媒体的推动，甚至要求企业持续不断地与客户进行更具实质性的互动，从而使以客户为中心的产品开发和营销方式显得越发重要。简而言之，工程师和产品设计师有能力找到满足客户需求和喜好的方式，但是他们并不只是客户想要什么、需要什么。古拉提在他一份高管报告中指出，2/3的高管都认识到未来10年以客户为中心的产品开发应当时重中之重，但是他的研究发现，“企业的知识和技能孤立地存在于这种组织简仓中，不同部门的人员难以跨越这些内部界限、充分利用企业资源，以便为客户提供他们真正需要应愿意付费购买的产品。”
搭建跨职能的增长团队能够打破这种壁垒。跨职能团队不仅能够促进并加速产品、工程、数据和市场部门之间的合作，并且能够激励团队成员更多了解并理解其他成员的视角及他们的工作。建立增长团队或者是公司战略需要，或者是为了某个具体项目或计划的推进。
