小高和小李几乎是同一时间加入公司的。
小高是知名大学的高材生，仪表堂堂，顶着各种闪耀的光环，职场前景被众人普遍看好。
小李是从二线城市的一所普通高校毕业的，没有什么能拿得出手的资历，看起来普通得不能再普通了。
一年以后，公司人事调整，小李升任所在部门的副部长，而小高则被分配做了李副部长的助手。
发生了什么？
我们来看两件事：
1
某日，销售阿曾求助，某订单所需资源在系统中突然被清零了，而此时阿曾已经收了顾客定金，无法撤销，因而急忙打电话请小高帮忙解决。
小高是这样处理的：
小高放下电话就马上行动，先联系信息部查找原因，发现问题所在——可用资源被另一销售阿浩抢先占用了。
小高凭借对销售阿浩及其客户的了解，直接判定让其放弃该资源是不可能的，因而并没花时间与阿浩进行沟通协商。
随即小高立即联系采购部，了解到由于采购周期较长，完全没可能赶上客户要求的交期。
在考虑了所有情况后，小高得出结论，此订单已无法进行补救，于是直接打电话给阿曾告知情况。面对阿曾的苦苦央求小高也只能表示遗憾，没有其他办法。
阿曾无奈，又辗转找到了小李，请求帮忙，小李又是怎样处理的呢？
小李在电话里安慰阿曾不要着急，表示一定会尽全力帮忙解决问题。放下电话后即联系信息部查找原因，发现剩余资源被阿浩占用。
小李一面立即把情况告诉给阿曾，一面打电话跟销售阿浩进行交涉（虽然当时小李也清楚基本没有可能）。结果不出所料，被阿浩回绝。
小李随即联系安排采购该资源，并想办法争取到了一个最快的交期——该交期仍无法满足阿曾顾客的要求。
接着小李立即打电话将进度通知给了阿曾，并建议再与顾客进行一下商议，看看有没有延期的可能（阿曾之前已经强调过顾客不可能推迟交期）。最后表示会即时跟踪采购进度，尽量争取早于预计时间交货。
最终，采购的资源没有赶上顾客的交期，造成了退款和客诉。
2
某重要客户来公司洽谈业务，小高和小李一同接待。
开会时，小高发现客户感冒了，于是悄悄安排办公室主任沏一壶甘草药茶，接着就继续投入到洽谈当中去了。
等到办公室主任端来了热气腾腾的药茶，小李顺手接了过去，直接帮客户倒了一杯，一边说，这种茶对愈疗感冒如何有效，他发现顾客感冒了，希望顾客能注意身体早日康复云云。
顾客连声感谢小李，夸他细心周到。
看到差别了吗？
很明显，小高是结果导向的偏理性思维，而小李是过程导向的偏感性思维。而他们之间最关键的差别，就在用户体验上。
第一个实例，小高和小李的处理结果是一样的，相比较而言，小高的处理速度还要更快一些。但从销售阿曾的角度来看，小李的处理方式更容易让人接受，因为小李始终表现出一种为积极解决问题而不懈努力的态度，保持链接，让阿曾一直都有一种参与感。
而相比之下，小高则显得有些冷冰冰，不近人情，就是因为小高一心只注意处理问题的结果，而没有在处理问题的过程中和对方保持互动。
在第二个例子中，明明关注到客户健康问题并采取行到的是小高，而所有的好评却都归属了小李，还是因为小高只关注了安排的结果，而忽略了把好意传达给客户的这个过程，造成了与客户之间的信息不对称。
在年终绩效考核的时候，销售阿曾对小李的评分要比给小高打要高出很多。
那个重要客户对小李的处事风格赞赏有加，之后经常把重要的订单交给小李来处理。
所以，小李的升职其实一点都不意外，因为他把握住了个人品牌发展的一个关键点——用户体验。
用户体验这个词我们其实并不陌生，近年来网站、APP、手机等电子类消费品尤把它作为生存和创新的核心。很多人可能会觉得那是产品经理应该关注的事，对行业以外的我们来说还是比较遥远的事儿。
其实我们做任何事情，无论是工作、生活还是交友谈恋爱，只要涉及到与人互动，为人服务的，都会涉及到用户体验。互动的对象就是我们的“用户”，如果用户主观的体验很差，那么你做这件事情效果就会打折扣。
不要小看用户体验这件事，它在很多时候会对你的发展产生巨大的影响，甚至决定你未来人生的走向。
