124《阿米巴经营实战篇》(一周一本@乐读创业社)

作者:森田直行

阿米巴经营是京瓷公司的创立者稻盛和夫名誉会长根据其企业经营的经验而构建出来的经营手法,“企业经营不仅仅是经营层从事的工作,企业的全体员工都需参与其中”这种思想贯穿始终。

什么是阿米巴经营?

阿米巴这个名字,是从单细胞原生物阿米巴那里得来的。单细胞原生物阿米巴,能够根据环境的变化改变自己的姿态和形状,并进行细胞分裂,巧妙地适应周围的生存环境。它们的样子与我们在京瓷公司实行的经营手法非常相似,因此我们将经营手法冠名为阿米巴经营。

在阿米巴经营中,每个阿米巴的领导者都可以根据自己的判断,根据需要来从其他阿米巴借人进来,或者将自己的人借出去。人数变了,业务的做法也就随之发生变化,诞生出新的创意,阿米巴也就能不断地进化。末端组织的组织形态和人们的劳动方法在遵循一定规则的条件下,根据环境的变化而迅速地进行自动的自我调整和修复,这就是被命名为阿米巴的缘由。

企业经营最重要的事情,就是要持续不断地保证在企业工作的每个人的生活。换句话说,就是将企业看成是一个大家族。这也正是在人类历史的长河中形成的人的组织所应有的形态。而且也正是为了保护员工,为了保证他们的生活,企业必须是一个永续的存在,也必须创造利润。总而言之,在我们考虑什么是经营的时候,归根结底,我们可以归纳出,经营就是“创造利润”。为此,作为经营者,就必须创造出每一个员工都能积极为经营目标的实现,即利润的最大化而努力的环境。能帮助经营者做到这一点的,就是阿米巴经营。

阿米巴经营的最大特点是,作为结算单位的组织都是由5~10人组成的小集团(阿米巴),而且每个小集团都像一家小公司一样进行独立核算并运营。每个阿米巴的营业额、利润、经费等收支,在每个月末被迅速结算出来,并对公司所有的员工公开。这样,经营者对每个部门的经营业绩一目了然,员工对自己的贡献也了如指掌。每个员工都拥有很强的利润意识,并自然而然地为实现利润最大化而努力。

每个阿米巴都有一个领导者,他一边集结所有成员的智慧,一边像经营者一样成为阿米巴的掌舵手,运用“将营业额最大化,将费用最小化”这句箴言带领成员共同完成阿米巴的经营目标。这就是阿米巴经营所要实现的全员参与经营的理想状态。

领导者为了经营自己的阿米巴,必须通过数字信息来把握自己阿米巴的经营情况。但如果这些信息让领导者自己来收集和整理,那必定是非常烦琐。所以,在导入阿米巴经营时,必须有一个专门收集并加工这些信息,让领导者们在需要时就能马上使用这些信息的部门(经营管理部门)。所要收集的信息,包括当月销售额、生产进度、原材料价格、产品订单内容、每月的租金和折旧费、光热费用、员工的出勤状况(劳动时间),以及从销售额中减去经费所剩下的利润额等。每一条信息,都需要在信息系统的支持下随时把握,要做到即便没有经营会议,也能让每一个阿米巴领导者在第一时间获得第一手资料。

在你的公司里,谁在创造利润

“在你的公司里,谁在创造利润呢?”

能够立刻给出答案的经营者应该不会很多。

可以说不论是哪个企业,都是在追求销售额的最大化和经费开支的最小化。但往往企业里面却没有能够详细掌握结算信息的机制。就拿制造业企业来说,一般来讲,生产部门是按照规定好的成本和经费来编制预算,以将实际生产成本控制在预算以内为目标。最终公司是否能赚钱,这就要等到销售部门把产品卖给顾客,公司把所有决算都做完之后才能知道。而且这里所算出来的利润,哪些是生产部门创造的,哪些是销售部门创造的,却无从知晓。

如果创造出了很大的利润,具体哪个部门贡献的比较多这似乎也不太重要。但是如果完全没有盈利,那我们是不是需要明确到底是哪里出了问题呢?而当追究责任时,生产部门也许就会说:“我们生产部门严格地将成本控制在了预算以内,销售部门卖的价格那么低,所以才会没有利润。”而销售部门则必定反驳:“价格的确是不高,但这是市场价格,不按照市场价格来的话,谁也不会来买我们的产品。”于是乎,就开始踢皮球,相互泼脏水,推卸责任。更为严重的是,由于不到期末也不知道会出现亏损,所以经营不能及时地调整对策作出应对,赤字规模就会越来越大(见图1-1)。

图1-1 利润管理不容易进行的原因

阿米巴经营的特点如图1-2所示。

图1-2 阿米巴经营的三个特点

阿米巴经营的指标如图1-3所示。

图1-3 阿米巴经营的经营指标

通过公司内部交易来实现阿米巴的独立核算管理

导入了阿米巴经营,即便是生产部门也能看到自己创造的利润。制造企业是通过生产制造来获得利润的,这也是制造企业存在的意义。所以考虑利润的不能仅仅是销售部门,生产部门也要参与进来。为了明确公司内部各个部门的结算,我们使用“企业内部交易”这个特殊的机制。

企业内部交易,是指将每个阿米巴都看成是一家独立的公司,在阿米巴之间发生产品移动的时候,将其看作在企业内部发生了买卖交换。阿米巴的生产总额,是企业内部阿米巴向其他阿米巴销售的“内部销售”总额加上企业对外销售的“对外销售额”之后,减掉企业内部阿米巴之间发生的“内部购买”而得出来的数值。再从这个生产总额之中减掉生产过程中花费的经费,就是我们所说的差额收益。

而这里的“经费”,则是由“原材料费用”、“外包加工费”、“电费”等直接经费和“总公司经费”、“工厂经费”、“销售手续费”以及“利息费用”等间接经费两部分组成。在制造企业里面,产品的生产总额基本上由负责生产的阿米巴来核算,而负责产品销售的阿米巴则一般按照5%~10%的比例提取销售手续费,因此,负责生产的阿米巴的经费里面有“销售手续费”这个项目。另外,总公司和工厂的经费,以及管理部门和研发部门这些基本上不会直接跟收入挂钩的间接部门的经费,则按照一定的规则由直接部门等结算部门的阿米巴共同负担。

阿米巴经营实际上就是一种管理会计

会计,既有按照会计准则和会计法规来操作的以向企业外部进行报告为目的的“财务会计”,也有为企业的经营决策提供参考信息资料的“管理会计”。

阿米巴经营是管理会计的一种,但与财务会计也是紧密联系在一起的。销售额、经费和税前利润等额度,在管理会计和财务会计的数据上都是相通的。

要想读懂财务会计做出来的利润表,没有一定的财务会计知识是不行的;而单位时间附加价值结算表就像家庭收支表那样将每个阿米巴的收支明白清楚地列示出来,即便是没有会计方面的专业知识也能很容易理解。通过结算表里的数字了解自己阿米巴的现状,并在这个基础上进行改善,使得单位时间附加价值进一步增大,这就是阿米巴领导者的职责。

这些数字信息被经营管理部门以月为单位收集、统计出来,一个月结束后当月的销售额、生产总额、经费以及差额收益等,都通过单位时间附加价值这个指标明确地展现出来。

单位时间附加价值,是阿米巴进行结算管理时采用的一个非常方便的指标。其实非常简单,就是从赚到的钱中,扣除花费的经费,然后再用总劳动时间一除,就可以算出来。不论阿米巴里面有5个人或是10个人,因为是除以总劳动时间,所以它不会受到阿米巴规模大小的影响,适用于所有的阿米巴。

如果有一个阿米巴,它的单位时间人工费(总人工费/总劳动时间)假设是3000日元,而他们阿米巴的单位时间附加价值假如只有2000日元,也就是说这个阿米巴的员工连他们自己的工资都没有赚出来,明白了这一点,他们自然而然地就会去努力。而如果单位时间附加价值的数字比较高,那么阿米巴的成员就能迅速地知道“我们赚到了几万日元的利润”,他们斗志的火焰也就会越烧越旺。

生产制造部门阿米巴的结算表与家庭收支表的对比,如图1-4所示。

图1-4 生产制造部门阿米巴的结算表和家庭收支表

阿米巴经营企业的组织架构

图1-5是导入阿米巴经营的某个企业的组织架构图。从图1-5中我们可以看出,制造本部由部、课、系三个层面构成,而最底层的系,就是阿米巴。在这个企业里,将每个课下面的阿米巴的月度结算表统合起来就是课的结算表,同样,将每个课的结算表统合起来就是部门结算表。依此类推,将制造本部、销售本部,以及其他公司总部部门的结算表统合起来,就能生成整个公司的月度结算表(准确地说,由于结算表里面并没有算入人工费,所以要从结算表上的差额收益中扣除人工费之后,得到的才是财务会计上的税前利润)。

图1-5 结算管理表与财务会计的关系

有了这个体系,企业的经营层也好,事业部长也好,阿米巴的领导者也好,大家都可以围绕结算管理表来开展各自的经营管理工作。也就是说,对于企业经营层来讲最重要的利润目标的达成,自然而然地就成为每个阿米巴领导者最重要的目标。所以,企业的经营会议就能够围绕这些结算管理表为中心来进行。

阿米巴经营的经营会议,如图1-6所示,在四个层面上展开(阶层设置根据企业规模的不同而不同)。经营会议是公司总经理和部门经理级别的高管们为中心召集的、以数据报告等形式进行的、把握企业经营现状、预测企业发展前景的会议。

第一阶层是事业本部内部召开的会议。在这个会议上,生产和销售共同讨论业绩报告,共享面临的课题,以及商讨对策等。

第二阶层是各个本部内部的会议。在这个会议上,经理级别,有时候课长级别的人也可以参加进来。

第三阶层的会议由各个经理和课长参加、围绕公司的方针战略来讨论本部门应该如何具体去实施和对应。

第四阶层是课长、系长以及各个阿米巴领导者参加的、将公司方针政策具体落实到底的会议。

图1-6 阿米巴经营的会议体系

这样,通过各个阶层的会议,公司全体从上到下都能共享公司的经营信息。而这里最关键的,就是每个阶层的会议都是以“利润”为中心展开讨论的经营会议。而这其实也正是自创立以来,京瓷公司在激荡变化的环境中,仍然能够实现“不出现一次赤字”这样的经营神话的原动力。

人、经营哲学和阿米巴经营

制造同样的产品,有的公司在赚钱,有的公司却在亏钱。这两种公司的差距在什么地方呢?

我认为这里的差距是人的差距。

在阿米巴经营之中也一样,从长远的角度来看,阿米巴领导者的差距,就会看得非常明显。凝聚力强的团队,不听指挥一盘散沙的团队,两者之间的绩效可谓是天壤之别。因此在导入阿米巴经营的时候,就必须对这些即将成为阿米巴领导者的人进行包含领导力培训在内的理念(经营哲学)教育:应该如何做人、如何做才会有人追随等。

从我的经验来看,只要把经营者和员工的做人能力提高了,再营造出绝不输给其他公司的状态,就能增强企业的竞争力,也就能实现企业长期安定的经营。

企业的运营和发展需要经营哲学和理念,这早已被很多名人提倡。比如说早在江户时代,著名的农政家二宫尊德先生曾经说过:“忘记道德的经济是罪恶,忘记经济的道德则是梦话。”可谓一语道出了经济与道德之间的紧密联系。而著名的实业家涉泽荣一更是明确地指出:“论语和算盘必须保持一致。”这里所说的“论语”,指的是“自律,做人的基准”,而“算盘”,则指的是“做生意必须具备的知识和技能”。两者无论缺少哪一个,事业都不能顺利地开展下去。

京瓷集团的经营理念是“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类社会的进步和发展做出自己的贡献”。在我刚进入京瓷公司,第一次认识到这条经营理念时,对于前半部分的“物质和精神两方面的幸福”我没有异议,但对“社会贡献”这个词却一直没有很好的领悟。记得当时的系长、我的上司跟我说:“只要我们尽可能地多赚钱,创造出更多的利润来,那我们就能多向国家交税,这就是对社会的一种贡献”。这虽然是一种比较通俗的解释,但对当时的我来讲消化它的确花了一些时间。

无论怎样,在京瓷,这条经营理念的实现,是经营者和全体员工的奋斗目标,而支持我们实现这个奋斗目标的经营体系,就是阿米巴经营。

经营哲学和阿米巴经营,可以说是车的两个轮子,两者结合起来才能发挥出巨大的威力,一个也不能少。

阿米巴领导者也知道公司每个人都在关注着他们的成果,所以会端正态度、积极地去实现自己阿米巴的经营目标。这就好比田径运动员,他们所花的时间是在被记录和关注着的,所以他们会拼命。

自己做出的利润每个月都通过数字展示出来,人自然而然地就会想方设法将这个数字做得更好,这也许是人的天性。这里最重要的是要求数字必须是正确的,而且是即时就可以得到的。如果数字错误百出,或者需要花很长时间才能得到,那估计谁也不会有将这个数字做得更好的欲望。

一一对应,双重核查

为了做到这一点,就必须健全和理顺公司内部的会计处理规则。因为要用这样的规则来测量员工们的工作成果,所以规则必须公平公正且有高度广泛的认同性。如果数字没有认同性,那估计越来越多的员工会有“为什么感觉我整天被这些数字玩得团团转”这种感觉,从而会丧失工作的热情和积极性。

比如说发货的规则,20世纪70年代我在京瓷负责经营管理的时候,每当到了月末的最后一天,从生产车间过来的装满货物的台车从一大早开始就会在仓库门口排成一条长龙。

经营管理部门负责把每个阿米巴的生产总额、差额收益、单位时间附加价值等的实际数字都在那一天收集起来,并到第二天早晨之前必须将最终数字结果通知到每个阿米巴。同时,它们也负责阿米巴经营游戏规则的制定,以及检查这些数字是不是真正按照规则计算出来的。从这个角度上来说,经营管理部门是阿米巴经营能否正常运营的关键部门。

生产制造部门只有把产品交付到经营管理部门管辖的仓库里,那些产品才真正被算进生产总额里面。所以每月最后一天的中午之前,如果不把产品放入仓库,即便是生产得再多,没放进去的就不算数。每个部门都为当月是否能完成目标而积极努力,肯定也会有不少部门希望最好能将时间延迟吧。但如果在这里容忍了例外,那这些规则将不再被人们重视,最终将变成毫无约束力的摆设。所以只要是关闭仓库门的时间到了,不管仓库外面是否还有产品,京瓷都会毫不犹豫地把仓库门关上。

对京瓷来讲,月末的那一天是非常特别的日子。一个月的目标,在大家的共同努力下是否完成了?每个人都在关注。随着仓库关门时刻的到来,结果最终如何将有定论。所以,只要关门时间还没有到,大家都会为了达成目标而尽自己最大的努力。在现场的员工那里,也完全没有“被强迫达成目标”这种感觉,因为员工们都理解“达成目标是我们自己的工作”,甚至有一些员工以一种游戏心态在不断地挑战着自我,力争将自己的成绩做得更完美。

而且,最终数字出来的时候,如果这个月是黑字,按照计划完成任务了,那大家这个时候的表情是非常爽朗兴奋的。在日航的重建过程中,我也感觉到了这一点,就是当数字变成黑字,大家心情都会变好,也都变得生龙活虎。这其实也主要是员工自身和他们家族的生活都跟公司的经营业绩息息相关,公司的业绩好了,他们也就能安心工作了。阿米巴经营有一个好处,就是能让员工在第一时间知道公司的业绩到底是怎样的。

另外,经营管理部门还有一项检查各个阿米巴营业额和费用等的功能。每个阿米巴所填写的收支票据,其内容是否妥当,都要由经营管理部门进行检查和确认。因为对于阿米巴经营来说,每个阿米巴的收支记录是否正确,是阿米巴经营的生命线。比如明明没有生产出货品,而只把票据填了并计入收入,这就是为了将数字做得好看而进行的舞弊行为,阿米巴经营绝对不允许有这样的事情发生。进行检查并不是说不相信员工,尽可能地将发生此种事情的可能性降低为零,也能让所有员工都可以安心地工作。

为了达到此种效果,就必须坚持下面的两个主要原则,即“一一对应原则”和“双重核查原则”。经营管理部门与财务部门一起对货物、金钱和票据进行一对一的核实,检查它们是不是货票一致。货物移动的时候,票据也必须同时伴随。同样,在购入物品的时候,也必须有购买票据同时入账。这是财务和会计最基本的要求,而且也只有彻底地做到了一一对应的原则,错误的财务处理才会从根本上消除。所以“一一对应原则”和“双重核查原则”是阿米巴正确运营不可或缺的两大原则。

实现全员经营的单位时间核算

把企业的经营状况对所有员工公开,并不是说把企业的决算书和报表等展示给员工看这么简单。决算书和报表里面记载的都是公司整体的经营数据,员工即便看了那些数据,也无从知道自己为企业的利润作出了多少贡献。同样,假如公司出现赤字亏损的话,员工看了也未必会觉得那与自己有多大关系。

而且,要读懂决算书和报表里的信息,需要有一定的财务会计知识。一般员工基本上不能从那里简单地读出什么信息。而且从收集数据到做出财务报表,也需要不短的一段时间。即便能拿到一年一次或者半年一次出具的财务报表,实际上,那上面的数据已经是过去式了,在我们做事业战略决策,或者进行业务改善的时候,其实并没有什么意义。

经过了长时间的思考,稻盛先生想到了让每个部门填一张类似于家庭收支表的“结算表”。如果是家庭收支表,那谁都能看懂,而且即便是没有会计财务的专业知识,也能非常容易地填写这张表。

说是类似于家庭收支表,其实结算表和家庭收支表的格式基本上是一样的(见图1-7)。家庭收支表里面通常有收入、支出、剩余这三大项目,而收入和支出又分别有明细。收入的明细有“工资收入”、“其他收入”,支出的明细有“餐饮费”、“衣帽费”、“水费、电费、煤气费”、“教育费”、“医疗费”、“娱乐费”、“保险费”、“税金”“还贷款”等。

图1-7 生产制造阿米巴的结算表和家庭收支表(再次贴附)

阿米巴经营中使用的结算表,也基本上是这个样子(见图1-8)。让我们一起看一下制造部门阿米巴的结算表。家庭收支表的收入部分,就是结算表的“总生产”,支出部分就是结算表的“经费”,剩余部分就是结算表的“差额收益”。

图1-8 销售阿米巴的结算表的例子

实行阿米巴经营的目的是“让所有员工都参与企业经营”。经营,不只是经营者的责任,每个员工也需要管理好自己的收支,并对自己的利润负责。为此,就需要把企业组织尽量地划分成多个小的组织,并在每个小组织中安排一个人当领导,就像经营一家小公司一样来经营这个小组织。这样,企业就是一个由许许多多小公司组成的集合体。这就是阿米巴经营构想的起始点。

但实际上,我们不能真正地去成立一些小公司。要成立公司法人,就需要在每个公司法人里面设置许多管理部门,这就会产生一些浪费。所以说,阿米巴经营并不是真的去成立很多小公司,而是制造这样一个概念,而能够将这个概念落地的,就是使用了这张结算表的部门结算制度。

每个阿米巴的领导者,利用结算表来管理收入和支出,一边管理经费,一边要看到月底能做出多少利润,并时刻关注这个利润与月初设定的计划(这个计划在阿米巴经营中被叫作“预定”)之间相差多少。每个阿米巴成员,也都要相互协助、集思广益,争取做到在降低费用的同时,努力提高收入。而这种做法在理论上,跟每家每户根据家庭收支表来经营自己的家庭收支是相通的。

在阿米巴经营里,要求员工也像经营者一样来考虑阿米巴的收支,考虑自己的工作。但实际上,大多数员工都没有真正学习过经营。想要让一没知识、二没经验的员工参与企业经营,就需要将经营变得简单易懂。“只要能填写家庭收支表,你就能从事企业经营”,阿米巴经营做到了这一点。为了让阿米巴的绩效变得一目了然,阿米巴经营里采取了“单位时间附加价值”这个指标。在前文中也已经解释过,单位时间附加价值是用差额收益除以总劳动时间算出来的,所以即便是阿米巴的规模大小不一,其收益性也能够简单地进行比较。

而且,单位时间附加价值在提高工作效率的时候是一个重要的指标。比如,某个阿米巴做出100的利润原来需要100个小时,经过大家的集思广益和共同努力,现在只需要50个小时,那么他们的单位时间附加价值就变成了原来的两倍。如果再用节省下来的50个小时做出100的利润,那么利润就可以达到200。也就是说,通过单位时间附加价值这个指标,我们可以看出阿米巴的剩余产能是多少、经营效率怎样等。可以说,单位时间附加价值是刺激阿米巴进行创新、提高效率的重要指标。

京瓷公司在创业第六年的时候,在制造部门导入了部门结算制度。在当时的京瓷,生产现场按照工序进行细分,分成多个5~10人的小集团(阿米巴),并在各个阿米巴之间设立了“企业内部交易机制”。由此,每个阿米巴成为可以单独进行“买”和“卖”的小公司,阿米巴的领导者也就成了小公司的社长,努力追求阿米巴的利益最大化。

当时,京瓷将生产现场的课长和系长任命为阿米巴的领导者,并给他们做了结算表的读法、单位时间附加价值的算法等培训。做这些工作,为的是让每个员工都能知道自己怎样工作会为公司带来多大的利润,怎样做才能增大作为自己工资来源的附加价值等。

在生产制造部门建成了这个机制之后,京瓷又在销售部门导入了阿米巴经营。销售部门从客户那里获得订单,再给生产制造部门发出订单,在将产品交付给客户之后,从生产制造部门的阿米巴那里按销售额的一定比例(一般是5%~10%)取得提成。也就是说,产品的生产总额计入生产制造部门的核算,销售部门将产品卖掉的时候按照销售额的大小来向生产制造部门收取一定比例的手续费。

受到世界瞩目的阿米巴经营

活用了阿米巴经营的京瓷,从一个小作坊发展成为一个大企业,又从一个大企业成长成为一个世界级企业,取得了巨大的成就。于是,我们受到了来自全世界的关注,接到了很多关于阿米巴经营的咨询。但在那个时候,稻盛先生都以“那是不能向外传授的东西”为理由拒绝了。因为当时他有这样的想法:“企业经营,与企业经营者所持有的人生哲学和理念等密切相关。经营者的胸怀广阔,企业自然而然地就会向前发展,所以没有必要去谈阿米巴经营。”

阿米巴经营,曾经是京瓷足不出户的经营手法。

现在,京瓷信息系统株式会社的子公司KCCS管理咨询株式会社在具体从事阿米巴经营的咨询服务业务,不仅对制造业,从批发零售业、建筑业到医院、护理行业等,向各行各业的企业提供着我们的咨询服务,其中大部分都是中小企业。迄今为止,我们服务过的企业数量已经达到了520家(到2014年4月为止,见图1-9)。

图1-9 按行业看导入阿米巴经营的企业数量

在导入阿米巴经营的企业中,规模最大的企业是日本航空(JAL)。

2010年,作为日航重建的最高责任人,稻盛先生受到了世人的瞩目。实际上,在2009年年底的时候,稻盛先生就接到了来自日本政府和企业再生支援机构的邀请,希望他能够出山重建日航。

稻盛先生找到我,说:“我去重建日航,也只能做我迄今为止实践的内容,也就是经营哲学和阿米巴经营。你会跟我一起去吗?”那时,据说企业再生支援机构已经接到了很多来自世界知名超一流咨询公司的毛遂自荐,都希望能参与重建日航。包括世界上最先进的经营手法在内的众多选项中,企业再生支援机构最终选择了稻盛先生,也就是选择了阿米巴经营。

关于日航的重建,当时虽然也有“重建会失败,日航会陷入第二次破产”这样的声音,但在稻盛先生的经营改革下,在日航员工们的浴血奋战下,在相关企业的大力帮助下,在全国人民的大力支持下,日航实现了凤凰涅槃,变成了一个高收益的企业。从每个员工的工作态度到企业的文化,都有了翻天覆地的变化。不只是企业经营者们,全国人民也都注意到了日航的改变,而且成功实现日航重建的经营哲学和阿米巴经营也受到了前所未有的关注。

日航的成功重建不只是在国内,在海外也引起了广泛的关注。其中,来自中国企业的咨询数量更是突飞猛进。

个人观点认为,这10年中国经济实现了高速腾飞,美国式的利润第一主义和成果主义等在企业经营中受到追捧,企业也取得了一时的成功。但随着发展势头的减弱,企业组织内的一些弊病开始出现,人才流失严重,销售额的增长速度也开始出现钝化等,感觉到发展瓶颈的企业正在逐年增多。如何才能实现企业持续的成长?正在企业家们困惑不已的时候,阿米巴经营给他们带来了希望。

在日本国内,有一个可以直接跟稻盛先生学习经营手法的经营学习会,叫作“盛和塾”,那里的学员人数已经接近9000人,实际上,在中国的盛和塾也有很多学员。以他们为中心,2012年,我们在中国召开了一次阿米巴经营学习会,结果在当地引起了强烈反响,许许多多的中小企业经营者前来咨询,目前已经有7家公司导入了阿米巴经营。在第5章,我会集中介绍一下阿米巴经营在海外企业中的扩展。

导入阿米巴经营的好处

实行阿米巴经营最大的好处,应该是公司的任何信息都可以用数字来把握。这对于企业经营者来讲,应该是他们最高兴的事情了。另外,对公司的管理者来讲,他们自己的工作成绩可以马上就能知晓。工作价值判断的中心是利润,自己创造了这么多利润,或者造成了这么多损失,这在导入阿米巴经营之前是不可能马上知道的。而现在能马上知晓,成绩好的时候则兴奋,成绩差的时候则难过。但是,阿米巴成员一起努力想方设法地实现结算结果改善的时候,那种兴奋和喜悦也是非常不一般的。

在身边就有具体的结算目标,而且结果也能够随时知晓的话,估计不论是谁都会有动力和干劲。在一般企业的制造部门,基本上都会有“一天生产×个”“将不良品率保持在×%以下”“将成本降低×%”这样的目标。然而即便是这些目标都实现了,自己对公司的利润到底贡献了多少,也是不明确的。而在阿米巴经营,却能清楚地知道“我们创造了×万日元的利润”。实际上这种“知道”才是至关重要的。

导入阿米巴经营之后,员工们就会像是在玩游戏一样为了达成目标而努力。到了月末结算一出来,当月是否完成了结算目标,也就是说,是赢是输,清清楚楚。体育比赛也是这样,正是因为能明确地区分胜负,才能使人们更加感兴趣,这是一种心理学上的效应。

而且导入阿米巴经营之后,员工之间的交流沟通也会变得活跃。同一个阿米巴内部的交流当然会增多,而由于提高绩效需要与其他阿米巴合作,因此阿米巴成员间的交流也会活跃和紧密起来,而且还能为企业培养更多拥有经营感觉的人才。

在阿米巴经营,利润的确保是最重要、最优先的课题。各个阿米巴的领导者总是会思考如何才能提高利润。由于生产量提高了,可以增加利润,因此他们会积极地去催促销售部门到客户那里多拿订单;订单的单价如果降下来了,那他们就想方设法提高生产效率;为了降低原材料成本,他们会积极地与采购部门交涉;总之,为了提高利润,他们尝试一切可以尝试的办法。因此,阿米巴的领导者就是企业经营者。

在通常的制造企业里,产品质量的确保和生产效率的提高可能会放权到现场,但很少有企业会将原材料费用和订单价格相关的话语权交给现场。阿米巴的领导者负有提高结算的使命,因此他们的活动范围也就变得很广,这也能提高他们的领导力水平。

在演讲的时候,我也经常会这样说:在一般的企业里,刚刚就任部长的人,如果被告知“从今天开始你要对部门的利润负责”的话,估计大部分人都会很困惑。但在阿米巴经营里,系长甚至主管级别的人都被要求对利润负责,以完成部门的目标为己任。

我对成为阿米巴领导者的人总是说这样的话:“首先,让你的部下们幸福。”然后就是:“一定要让部下拥有梦想,这很重要。”有时候有人会反问:“我都没有梦想,怎样才能让部下有梦想?”这个时候我就会回答:“你不要考虑得太复杂。比如,这个月你们的销售额是2000万日元,那你可以跟大家说半年后我们一定要实现2500万日元,然后朝着3000万日元迈进。这样说就可以了。”

有些非常认真的领导者也会继续追问:“连如何实现2500万或者3000万我都不知道,那样说能行吗?如果知道该怎么做的话,早就去努力了。”

“哎呀,你就这么说就行了,梦想嘛。具体怎么去实现,大家一起想办法不就可以了嘛。比起没有梦想的领导,大家肯定会认为你是个非常幽默乐观的人。大家肯定喜欢跟有梦想的领导一起工作。”

不满足于现状,设定更加高远的目标,这是领导者必须拥有的资质。这跟体育也是一样,如果有人觉得自己的最高纪录差不多就这样了,估计从那个瞬间开始,他的竞争对手们就会开始快速地超过他。企业也一样,经营者们总是会有一种担心,就怕竞争对手制造出比自己价格更低而质量更好的产品,不断地夺取自己的市场份额。也正因为如此,企业的领导者才能总是想方设法让自己走在竞争对手的前面,不满足于现状,努力攀登更高的目标。

结算部门是阿米巴组织化的对象。阿米巴是由5~10人组成的小集团,制造部门一般按照产品种类或工序来划分。非结算部门的经费由各个阿米巴共同承担。

导入阿米巴经营的最基本的思考方法

下面解释一下企业在导入阿米巴经营时需要的最基本的思考方法。

阿米巴经营,是从将企业组织划分成由5~10人组成的小集团(阿米巴)开始的,这个划分工作却是至关重要。稻盛先生曾经说过:“怎样去设定阿米巴组织,这是导入阿米巴经营的开始,也是导入阿米巴经营的结束。”

在导入阿米巴经营的时候,需要首先将企业的组织分成两类:能够创造出利润的结算部门,以间接部门为主的只能作为成本中心的非结算部门。阿米巴组织主要是在结算部门内部进行设置。非结算部门的经费和成本,会在结算部门的阿米巴之间进行分摊。

图1-10是一个制造业企业的阿米巴组织概念图。从图中我们可以看出,阿米巴是在与利润直接相关的结算部门,也就是销售部门和制造部门之中建立的。在设置阿米巴的时候,其划分需要满足以下三个基本条件。

图1-10 阿米巴组织的概念图

(1)为了让独立分割出来的阿米巴能够独立结算,必须“能够明确收入,并且也能够算出为了取得这些收入而支出的费用”。阿米巴经营的一个主干部分是“部门独立核算”。如果没有收入,那么进行独立核算的话,组织将不能正常运营。所以在划分组织的时候,有没有收入则是关键点。

(2)“作为最小单位的阿米巴,必须是一个能够完整地进行交易的单位”。

(3)“在分割的时候必须注意公司整体的目标和方针能够得到贯彻执行”。

制造业企业一般是按照产品种类或不同工序来设定阿米巴的。因为是以阿米巴为单位进行收入和支出核算,如果分得过于细致,管理就会变得烦琐;而如果分得过于粗糙,单位过大,则又不能明确地把握收支。所以在构建阿米巴的时候,这种判断非常重要。

如果导入之前的组织状态不能满足刚才这三个条件,那么有时会根据需要以导入阿米巴为契机来进行企业的组织构架改革。日航就是一个典型的例子。

让阿米巴对“收入”和“支出”负责

导入在阿米巴经营,如何看待收入,这是个要点。通常,在制造业企业,将产品销售给客户之后,销售收入是作为销售部门的业绩来记录的。但是这样做的话,制造部门也就只能是个成本中心。

实际上,制造业企业的生产制造部门是一个只要努力就能做出很多利润的宝库。如果能让生产制造部门拥有结算意识,那么就会有许许多多全新的创意被发掘出来,公司的业绩也就能得到很大的改善。生产制造部门每天都为了提高生产效率和降低成本而努力,而销售部门也为了不让生产制造部门的努力白白浪费而努力获取新的订单。

阿米巴经营之所以能够做到这一点,主要是因为阿米巴的生产现场是紧密地伴随着市场价格的波动而运作的。首先,市场价格出来之后,为了按照这个市场价格或者比这个市场价格更低的价格做出产品,生产制造部门与销售部门紧密联系、相互出谋划策。而如果市场价格持续下降,为了确保利润,则加大力度强化降低成本,进一步提高产能,实在不能保证利润的话,当然也会考虑从此产品的竞争中退出。即便是一流的大企业,有时候也不能及时发现某种产品实际上已经是赤字产品,由于没有发现而进行持续生产,结果到期末的时候终于发现问题所在,却为时已晚,形成了巨大的赤字。这种情况在阿米巴经营里面是不可能发生的。

由于生产现场是伴随市场价格的波动来运作的,因此阿米巴的生产现场是需要对利润负责的。一般来讲,将生产制造部门设定为成本中心,将销售部门设定为利润中心的企业有很多。在这样的企业里,对利润负责的只有销售部门,而生产制造部门则只需要在设定的目标成本范围内制造出产品。但市场价格是多变的,而一旦设定好的目标成本却不太容易随着市场价格的变动而改变,因此在当今市场价格多变,而且波动幅度比较大的今天,这样的企业就很难确保其利润。我们的想法,就是生产制造部门应该紧密观察市场价格的变动,并为了保证利润及时地灵活地做出相应的调整。

因此,在阿米巴经营里面,成本计算也是由生产制造的阿米巴来进行的。在一般的制造企业里,距离市场很远的财务部门按照往年的成本信息来计算出成本,并设定一个降低×%来作为目标成本,交给生产制造部门执行。销售部门则在这个目标成本的基础上乘上利润率,作为销售价格来销售产品。实际上,这样的成本计算方法早已经不能适合当今的时代,生产制造部门不能针对市场价格的变化及时地做出调整。所以一些企业的某些产品,本来是盈利的,但由于市场价格突然下跌而突然变成了赤字产品,而企业自身却因没有及时察觉而持续地进行生产,导致赤字规模越来越大。

产品的价格实际上是由顾客决定的。顾客不接受价格,一切都是空谈。而且本来价格就不是累加出来的成本乘上利润率而算出来的。顾客肯出钱购买的价格就是市场价格,而厂家必须以此市场价格为前提,来考虑怎样进行生产制造才能保证利润。

还有就是一般在企业里,销售价格和利润管理等,只是销售部门一小部分人在考虑。实际上,企业提供产品和服务能获得的利润额,往往受到销售价格的左右。如何定价,这的确是决定公司业绩的重大事项,因此并不能因为销售部门说一句“卖不掉,需要降价”就能把价格降下来。稻盛先生曾经说过这样一句话:“决定价格的时候,需要找到一个点。这个点,顾客高兴,厂家也高兴。”这个点具体在什么地方,这实际上需要经营者找出来。经营者需要听取生产制造部门和销售部门的意见,并定出这个价格。这就是稻盛先生所说的“定价为经营之本”的含义。

当今时代,市场价格变化多端难以捉摸。怎样才能迅速地对应这些市场价格的变化,正是企业立于不败之地的关键。我们经常听到有企业家说“生产制造部门和销售部门的关系不好”这样的话,但在阿米巴经营,由于销售部门和生产制造部门的命运是连在一起的,因此他们之间的关系非常融洽。

公司内部交易价格根据市场价格决定

前面已经介绍过,阿米巴之间产品的移动,是根据企业内部交易制度来进行处理的,然而这个时候的企业内部交易价格是如何决定的呢?

比如某个制造企业的生产现场有ABC三道工序。首先,前面工序的阿米巴C通过采购部门购进原材料,并对其进行第一道工序加工。加工成的半成品则卖给中间工序的阿米巴B。阿米巴B从阿米巴C那边买进半成品,再进行一道加工,之后再卖给后面工序的阿米巴A。最后,阿米巴A将产品加工成完成品,在规定的期限内交付到仓库。等将货物发给客户之后,交易就算完成了。企业内部交易价格的确定,则取决于阿米巴之间的交涉和谈判。

比如在像京瓷一样根据订单排产的企业,销售部门的阿米巴想从客户那里拿到1000万日元产品的订单。在对获得订单初有眉目的时候,销售部门的阿米巴则事先跟生产制造阿米巴A一起讨论预定的订单数量和价格,并由阿米巴A作出一张报价单交给客户。与此同时,在生产制造部门,以阿米巴A为中心,阿米巴B和阿米巴C三方通过谈判和沟通来决定内部交易价格。那时,阿米巴的领导者必须对能降低多少成本、提高多少产能、获得多少利润等有大概的了解。就从销售阿米巴从客户那里拿到订单的那一刻起,生产制造阿米巴的生产也就正式开始了。

当我们分别看一下每个阿米巴的收入的时候,首先,销售阿米巴对订单总额按照一定的比率收取销售手续费,假如这个比率是5%的话,那销售阿米巴的收入就是50万日元。再看生产制造,阿米巴C的生产总额是其对阿米巴B的内部交易总额,阿米巴B的生产总额是其对阿米巴A的内部交易总额,阿米巴A的生产总额是订单总额的1000万日元。实际上,那里面已经包含了支付给销售阿米巴的手续费。因此我们可以看出,企业内部交易价格也是根据市场价格来决定的,根据这个市场价格,阿米巴之间以各自的利益最大化为目标进行内部交易和买卖(见图1-11)。

图1-11 企业内部交易机制

服务业也适用公司内部交易

制造业企业的话,企业内部交易机制比较容易想象,服务业却没有制造业企业那样的进行产品生产的工序。所以在服务业企业说起内部交易,估计比较难理解。实际上,服务业企业也有结算部门,也是在各个部门的共同努力下才创造出销售额的。因此如果也把它看作一个交易过程,那在服务业也可以构建像制造业一样的内部交易机制。

让我们来看一个医疗机构的例子。实际上,在医院第一次导入阿米巴经营是在8年前。到如今已经有30多家医院导入了阿米巴经营,现在基本上每家都有不错的经营业绩。在日本,医疗费的价格作为医疗报酬,是由国家规定的。一般企业如果要进行内部交易的话,需要决定内部交易价格,在医疗这个行业里,政府规定了从医疗行为到医疗材料价格的所有明细,因此可以说,在医院实行内部交易制度相对比较容易。这是我们第一次在医院导入阿米巴经营的时候认识到的。

医院的结算部门有内科、小儿科、外科等诊疗科,每一个都是一个阿米巴。图1-12是整容外科的例子。来了患者,整容外科就先把收入计入自己阿米巴的名下。患者当中有的需要进行X射线检查,有的可能需要CT检查等,如果发生了这些检查,那么整形外科阿米巴就必须向放射科等相关部门支付检查所需要的费用。这个费用的价格被称为“医院内合作对价”。对于各个诊疗科的阿米巴,医院内的其他部门都在支持着它们的运转,因此它们需要对这些部门支付相应的对价。

图1-12 医院内部的合作对价机制

本来也是可以用“内部交易价格”这个名称的,但服务业里面并没有真正的货品的移动,因此比起“买卖”和“交易”来讲,“合作对价”更容易理解一些。

在每个诊疗科,根据患者的具体情况,可能会需要医院内部其他诊疗科,或者护理部门、康复中心等部门提供医疗服务帮助,我们把这些帮助看作内部交易。

因此,在服务业,只要引入“合作对价”这个概念,我们就可以活用内部交易制度。在第2章我们要介绍的日航,也导入了合作对价这个概念。实际上,我们之所以能够在日航导入这个概念,是因为之前我们在医院里有了导入阿米巴经营的经验。

Master Plan是必达目标

虽然各个阿米巴都是独立进行经营和核算的,但不是说经营成果是黑字有盈利就可以。每个部门、每个阿米巴都需要完成公司设定的年度目标,这个公司设定的年度目标被称为Master Plan(基本计划)。

Master Plan是经营者与各个部门的负责人,以及每个阿米巴的领导者一起参与制定的年度总目标。这个目标一般是根据上一年度的实际值和其他各种因素设定出来的,但其中也不乏被大幅提高、野心勃勃的目标值。经营者提出公司全体的发展方针“希望公司能够发展到这个水平”之后,各个部门负责人就开始根据经营者提出的方针,一边认真听取现场阿米巴领导者的意见和建议,一边在获得阿米巴领导者认同的前提下设定这个Master Plan。最终,每个阿米巴的经营目标通过部门负责人和阿米巴领导者双方的沟通确定下来,进而确定公司全体的经营目标。Master Plan里面最终确定的差额收益和单位时间附加价值,是公司全体在本年度必须完成的目标。

公司全体的Master Plan设定好之后,部门级别和现场阿米巴级别的目标值也就自然而然地被设定出来。对于阿米巴领导者来讲,阿米巴的目标值就是年度内的必达目标,领导者必须计划好一年的绩效方针和计划,每个月需要做到多少,并根据计划将结算表里面需要事先确定好的数据做好记录。这些数据则被称为“预定”。

拿家庭收支来讲,如果要购买一栋新住宅,就必须有计划地存钱。比如今后5年要攒出首付的600万日元,那么每年就需要存款120万日元。而每年如何做出120万日元的盈利,这个实施计划就是Master Plan。120万日元,换算到每个月的话就是10万日元,为了攒出10万日元,家庭成员(阿米巴的成员)就必须进行各种各样的努力,如减少下馆子消费、节省电费水费,或者是到外面打点零工等。

然而,日常的家庭生活有时候也会遇到一些突发事件,比如突然有亲朋好友红白喜事的开支,这就可能会导致实际支出超出“预定”的开支计划。这时,为了调整这些误差,就需要阿米巴的成员共同将“预定”和实际值进行比照,分析其中差异出现的原因,并讨论出填补这些差异的对策。

阿米巴经营的循环如图1-13所示。

图1-13 阿米巴经营的循环

开会不仅仅确认数字,也确认个人决心

如果用体育竞技打个比方,公司和每个阿米巴实际上可以看成每年参加12次比赛。每个月的月末判定胜负,下个月的月初,公司全体和每个阿米巴的实际成绩正式揭晓。实际成绩正式揭晓的会议,就是在每个月月初召开的绩效报告经营会议。这是总经理主持的公司级别最重要的会议之一。

通常,会议的参加者有总经理,各个高管,各个部门的经理等。为了参加这个会议,各个经理必须事先在各自的部门内部与各位经理和主任们确定上个月的收支状况、收支差异、原因分析,以及制定出改善对策等。

会议开始后,首先会要求各个经理汇报上个月的实际绩效,并发表当月的计划预定。如果每个部门都顺利达成了上个月的计划目标,那么会议会进行得非常顺利;如果有没有达成目标的部门,那么相关部门的经理需要具体解释其经营业绩未达标的原因和接下来的对策,并需要得到经营者的认可。实际上,经营者和高官们并不会很简单地就认可和同意部门经理的辩解。在京瓷公司,没有一般企业都在实行的预算制度。在Master Plan里面的确有年度经费预定额,而且金额是按照项目详细地制定出来的,但那仅仅是预定而已。如果无法通过提高销售额来填补目标值与实际值的差异,那削减经费开支便成了当然的选择。

一般企业里实行的预算制度,对我们而言是很难理解的。经费预算一旦确定下来,基本上都会被按照预算好的金额消费掉,达成经费消耗目标,而销售额和利润的目标却被认为是完不成也是没办法的目标。也就是说,经费的预算,成了部门开销的权利。而且,如果不将经费预算全都花完,来年的经费预算就有可能减少,因此就会出现虽然销售额的预定目标没达到,但预算的目标一定会全都花完的奇怪现象。实际上,企业这样的预算制度,正拖了企业绩效上升的后腿。在阿米巴经营里面,阿米巴领导者的第一目标,就是实现在Master Plan里确定的利润计划。

在我们为企业导入阿米巴经营的时候,由于企业的经营者不了解最初的导入会议应该如何来操作,所以一般是由我们来主导第一次的导入会议。对于经营者来讲,最大的工作和任务,就是对企业的所有员工宣讲自己达成经营目标、实现企业伟大愿景的梦想,激发出整个企业各个现场的士气和实现目标的紧张感。能将自己的梦想慷慨激昂地表达出来并让员工心醉的经营者,才是合格的经营者。接下来重要的工作,就是围绕实际绩效和工作目标计划进行提问。提问时,不能只是确认收支分析报告和对策是否已经准备妥当,还需要问出比如“你到底想怎样”这样的涉及部门经理或领导者自身意愿、梦想的问题。也就是说,通过提出“希望你们能用这样的思考方式来考虑问题”等这样的引导问题,让单纯的“报告”会上升到“表决心、鼓士气”大会的高度。这样,员工们就会感受到,不仅仅是将目标完成了就结束,“总经理的目标并不是仅此而已,而是在追求更高的目标。如果要实现那个更高的目标,为公司的发展做出贡献的话,下半年的单位时间附加价值就必须再增加××日元”。也就是说,能不能让出席会议的各级管理者和阿米巴领导者们有不满足于现状的意识和决心,这很关键。只要做到了这一点,经营者的意图和决心就能够通过各级部门负责人和阿米巴领导者而渗透到全体员工。

Master Plan与一般企业“预算制度”的区别,如图1-14所示。

图1-14 Master Plan与一般企业“预算制度”的区别

阿米巴领导者对提高销售额、实现利润负责。经费是为了确保利润而花费的东西,如果不能按计划完成利润目标,即便是Master Plan记载了有关费用项目,也不能执行。

总结

阿米巴经营是稻盛和夫确立的以经营哲学为基础的一整套经营管理体系的总称。企业组织被分成多个被称为“阿米巴”的小集团,阿米巴领导者分别负责各自阿米巴的经营。领导者自己设定计划,并带领所有成员为达成目标而努力。同时,为了正确地把握每个阿米巴的经营状况,阿米巴经营执行细致的部门结算制度,并将经营结果向全体员工公开。

在阿米巴经营中,一个阿米巴(5~10人的小组)就像是一个家庭作坊或者是商店一样,自己通过实施一些创意和努力来进行经营。

通过这样的经营手法,阿米巴经营为实现下面三个目的而努力。

(1)确立与市场直接相连的部门结算制度。企业经营的原理原则,是最大限度地增加销售额,最大限度地降低经费。为了将这个原理原则在全公司内贯彻执行,需要构建规定每个阿米巴收支的制度,并将市场的力度带入每个阿米巴现场。

(2)培养具有经营意识的人才。在被分割出来的小组织(阿米巴),领导者对经营的全部负责。领导者每天要确认工作进度情况,也要为每个成员安排工作,就像一个企业经营者来管理阿米巴,积累经营经验,最终成长为“具有经营意识的人才”。

(3)全员参与经营的实现。在阿米巴经营,公司的经营数字在公司内部彻底公开。这样全体员工就能共享公司的经营状况。于是,“合伙人”关系取代了一般的劳动关系。全体员工共同享有公司的奋斗目标,并共同齐心协力,每个员工都作为主人公来实现“全员参与的经营”。

阿米巴经营的三要素:

(1)阿米巴组织的设定方法。

·设定能够明确把握收入和费用的单位。

·能够完成一个独立业务的单位。

·能够执行公司目的和方针的单位。

(2)阿米巴的定价。

·从最终销售价格开始进行倒推来设定阿米巴之间的交易价格。

·进行公平的判断。

(3)作为精神支柱的经营哲学。

·利益的对立会让公司整体的道德和利益受损。

·领导者应当成为公平的裁判。

·领导者必须是拥有崇高人格魅力的人。

总之,阿米巴经营模式强调信息的公开和透明,强调员工自主意识的发挥。最终公司变成了一个平台,每个阿米巴小组是其中的一个应用,每个应用根据业务特点灵活重组。由于业绩透明,做得好的,有成就自然得到大家的欣赏,做得不好的则会积极改变自己的做法。这些与Ahaschool的经营宗旨“透明、欣赏、成就”完全一致。

本书摘作者Sting发起了乐读创业社(http://ledu.omeng.co/),从2015年4月开始进行的“一周读一本书”活动,已经持续118周,欢迎参加,并阅读800多人提交的4000多篇读书笔记(http://www.jianshu.com/c/d3950a9c3431),也可看Sting的书摘笔记汇总

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