178） 理解四叶草的设计。找到两或者三家、互相信任、责任交叉，并且愿意彼此挑战，相互监督的责任方。如果你这么做，这些人会为信仰而战斗，思想开放，主张坚决。他们会与你沟通不同意见和失败的情况，这个过程会把问题进行分类，哪些他们能处理好，哪些需要你来检查和解决。

179） 除非你和老板说过，不然不要为其他部门的人工作。也不要从其他部门调借人手为你工作。

180） 小心部门错位的情况。这种情况会发生在某些辅助的部门，比如人力部或者设备部。错误的把提供支持的责任当作应该决定怎么做事的责任。举个例子，招聘部门认为他们应该决定招聘某个人，或者人力资源部门认为他们应该决定招聘策略。还有一个例子，比如设备部门决定我们应该拥有什么设备。支持部门应该知道，他们为什么辅助其他部门，能提供哪些可行的反馈，而不是做这个决定的人。

181） 按照工作流程设计和职员的能力来委派责任，而不是按照工作的头衔。职员的工作内容主要取决于其职位的功能，这是显而易见的，谁该做什么事（如果他们适合这个职位）。比如仅仅是因为某人要负责人力资源、招聘、法律、编程等等，并不一定意味着，他们就是那个要参与每一个与这些工作相关的合适人选。比如，虽然人力资源的员工帮助招聘和解雇职员，提供福利，但是让他们去决定谁应该被聘用，谁被解雇，提供哪些福利，这就是错误的。委派职责的时候，思考一下工作设计和职员的能力，而不是工作的头衔。

182） 小心外部咨询依赖。要小心长期的让外部咨询人员来做本该由自己员工做的事。

183） 工具：维护流程手册。这是一份文档，描述体制内的每一部分是如何运转的。这其中要有足够明确的描述，这样体制中各个不同的操作者，才能够参考这个手册，帮助他们完成工作。这应该是一份有生命力的文件，包含问题日志的记录。这样已经被确认的问题和诊断不会重蹈覆辙。避免忘记之前学习到的内容，有助于交流沟通。

184） 工具：使用检查清单。委派工作的时候，一般应该把这些都记录在检查清单上，这样职员们就可以在每一项做完的时候一一检查。如果不这样做，职员就会渐渐地不去完成那些已接受的工作。要么就是清晰度不够。在检查清单上，把一个个项目勾掉，会起到提醒的作用，确认有些事情已经做好了。

184a 不要把检查清单和个人责任混淆。你应该期望职员把工作做好，而不仅仅是他们检查清单上的内容。

184b 记住系统化并不一定意味着计算机化。这意味着让职员去做具体的任务，用检查清单来完成工作。

184c 确保关键任务正确的完成，要做两次，而不是检查两次。当人们第二次检查别人的工作时，与两组人独立工作、取得结果相比，找到错误的几率要低。重复做就是让不同的人做相同的工作和相同的任务。会得到两种不同的答案。通过比较，你不仅可以确认更好的答案，也能看到表现方面的差异，做出更快的进步。我在关键的领域，比如牵涉到大量资金问题的财务方面，使用重复做的方法。

185） 小心职位偏差。一般，因为环境变化或者临时必要条件变化，没有清楚地考虑或者达成一致，就会产生职位偏差。这会产生糟糕的职位设计。常常导致错误的人承担错误的责任，对谁应该做什么产生困惑。

186） 想清楚事态如何发展，当情况不符时，接受现实，调查情况。首先决定先解决哪个问题：找到运作不佳的原因或者跳过该问题执行其他任务（这种情况你要稍后再找到原因）。不管哪种方法，不能不去讨论原因而忽略问题。否则，就会发生职位偏差的结果。

187） 监管得当，小心他人的不诚实，那么信任就不再是个问题。有机会的话，不诚实的行为几率会比你想象的要高。大多数人在‘坦陈相对’和‘一己私利’之间会选择后者。即使很小的欺骗也不能被接受，所以你的快乐和成功取决于你的监管。安全监管应该看成是职业必备工具，而不是针对个人品质的冒犯。就像银行柜员不会觉得查看抽屉里的现金是银行认为自己不诚实，公司的每个人应该理解安全监管的必要。向职员解释这个问题让他们理解这个情况。再好的监管也不是万无一失的，信任是一种该被欣赏的品质。

187a 审计的职员应该向被审计部门之外的人进行汇报，被审计的职员不应知道审计的流程。

187b 记住：没有警察（审计人员），法律就没有意义。

188） 按照计划执行

189） 坚持！你可以做成伟大的事情，但你必须去做。时间会证明你选的是一如既往、进展缓慢，还是达成目标、排除万难。这显而易见。（就像Lee Ann Womack乡村西部音乐所唱，是坐着还是跳舞，我希望你选择跳舞）