无论是作为上司还是下属，都有遇到这种情况，而问题不在于员工，而在于管理者在方法的使用上，有所欠缺。
从上司角度出发，辅导下属并不是你说，他做，然后下属的行为就会改正过来了。
成人的有效学习模式并不像上学时的那种“填鸭式”教育：你讲，他听，听了后记熟，下次在考试时，答对了就是掌握了。
成人的学习模式是置身于真实的环境中，通过自己的实践、触摸与试探性行动，并且根据自身经历做判断，主要认知这个方法凑效不，通过的行动后的亲身体验，通过对事情结果的反馈与对比，才知道自己哪里的行为要改过来，上司给的建议是真有前瞻性和有效，我就按上司的办吧，并且他第一次做执行的时候，未必就一步做到位，根据多次的执行、甚至结合自己的个人风格与实质上，稍微改变了执行的方法，但能达到预期的目标，自然能得心应手，从此自己知道遇到这事该怎么面对与处理，怎样分析与做是有效用的，行为慢慢养成并改正过来。
光说是没有啥感觉的：你说得再好，他没有经历过，根本感觉不到任何东西。所以在可接受的范围内，允许下属自己决定行动的计划与步骤，并且控制好犯错的成本，帮他承担起相应的后果，在他碰壁过后，再与他一起分析，问题出来在哪里，应该怎样找到对策，授人鱼不如授人以渔。
上司是不是经常说：“狼来了！”而狼又是没有来？
从下属的角度看上司，他经常提倡让下属做的某些行为，是否只是说说罢了？
很多时候下属看到你提出来的目标或行为，并没有真正地落地，他们从中发现，就算自己真正做到上司所期望的行为，并没有收到任何的赞赏、鼓励和认可，更别说激励奖金了，与此同时，下属也在观察你的行为：你没做到，却要求他们做到，而他人在做的过程中，遇到困难时，你也没有伸出援手去帮他克服，却在指责下属没做好，下属心里感觉到委屈但又不能说，并且就算他没做到，也不会受到任何的惩罚，那么何必要执行呢？听听就算了吧。
从这角度分析看，问题还是出在上司身上，特别是言行一致对上司的影响，是非常重要的。无论执行有多难，提倡与颁布的目标就一定要执行下去，并且配套相应的考核指标、绩效指标与升降制度，定期跟踪下属的执行情况，甚至下到一线，一起跟下属一起去市场解决问题。
不知道为什么而做，更不知道这样做对自己有啥好处？
从大脑的结构原理讲，并不是你告诉我这样做，我就要按你说的去做了，在情绪没处理好时，或者是不明白为啥要做时，大脑是听不进去的，更多的时候是让管理者讲明白，这样做是为了什么？而通过做这事，给下属们带来与他相关且是到他认可的好处？
为什么要做，意味着做这事更好地帮助到他人， 这里的他人可以是客户、同事等，要为做事的理由赋予意义，通过召唤认同的人一起走下去，至于不认同又不敢辞职的同事，你要是能做到行为统一，结果OK，不会离开这团队，要是不理想，还在团队中从中作梗，自然不允许留他们呆在这。
通过做这个，下属能得到什么好处？
请记住，很多人都是为了他自己而做，而不是为了公司的利益啊，你要明白通过做好这事，他能得到什么样的好处，这好处不仅仅是金钱，可以是得到他人的认可、能力提升、公司职位的提高、获得赞同等等，这些都要通过询问的方式，来问下属追求什么而探求，但薪水是底层基础，自然不能太低，除非你还在创业公司艰难的时期，按市场价给是靠谱的，这只能说是一个保底，并不是说靠高薪吸引过来的。
员工没听理解你表达的意思
你并没有用员工的话，让员工听明白，只是按你喜欢的方式去表达，员工听得不是很懂，理解不深，又不敢说自己没听懂，行动上肯定没有做到位的，与此同时，还要看上司教练方法：你每次都靠你自己对下属的指点，你说，他做，那么下属会对你形成一种依赖，每次都会问你，这个怎么办，那个怎么做，自然没有多大的成长，形成这种习惯后，下属每次遇到问题，只会问你怎么办，自己民懒于思考，自然成长没有这么快，这些也是需要注意与警惕的，另外，你老说下属，他会形成畏手畏脚的心理，怕出错，自然也不敢多做，你吩咐他才做，这样也不好，不敢试错，哪里来的切实前进。
言传不如身教，更不如放授，让下属独立完成任务，定期追踪结果，我们再商议落地计划可行不，要怎样微调，才是不“苦口婆心”的做法。你会辅导下属吗？
