平台生态圈,能否帮助乐视实现商业帝国的野心

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导读

3月27日,2016中国IT领袖峰会在深圳开幕,主题为“IT·智能·共享”。当日举行的IT领袖高端对话活动令人印象最为深刻,主持人吴鹰,对话嘉宾马化腾、李彦宏、杨元庆、贾跃亭等重量级人物上台PK各自商业模式发展,其中乐视大当家贾跃亭的出格发言无疑最引发关注,本文用平台模式理论解读乐视所要做的生态圈。

关键字 |乐视生态圈 平台模式 破界 全球化 智能硬件终端

贾跃亭峰会金句

无数个创新的互联网公司从诞生开始,就只有三种命运。第一,要么被BAT迅速复制你的模式,打死。第二,并购。第三,参股,也算皈依了。

传统互联网已经到巅峰了,BAT都已经到了巅峰。

乐视和BAT不是竞争关系,是处于不同纬度之间来进行生态共享。

下一代互联网企业的未来应该是从垂直产业变成横向,下一代互联网应该要打破各种边界,通过打破组织边界,能够实现创新。

我们有两个特点:第一,闭环;第二,开放。

乐视并没有把互联网当成一个产业来做,而是希望真正的把互联网当做一个经济基础来做。用互联网基础性平台变革各个传统产业。再进一步把原来看似不相关的产业融为一体,产生跨界创新,真正创造新价值,变成一个完整的全球化共享经济。

我认为将来10-20年是中国互联网企业融合消费电子整合文化企业之后走向国际化。怎么样让全社会资源为用户提供价值,这是中国企业是否能够成功的关键因素。

通过我们UI系统可以很好地把智能家居、可穿戴、互联网3个智能终端彻底打通,服务同一个用户。真正把产业链当中最核心的要素掌握在自己手里。

其实乐视影院、乐视电视、乐视汽车都走过一些反传统经济理论的路线。

从贾跃亭的发言,我们可以看出:乐视已从单一的“视频网站”转变为多产业链的“乐视生态”,飞速发展的乐视遍及影视、视频、智能手机、家电、电动车、金融等行业,乐视帝国确实已经把触角延伸到目前火热各项领域。不难发现,乐视所践行的是平台商业模式

我们了解一下平台商业模式的概念:

传统模式企业产业价值链是线性、单向的,竞争力依赖于产品和技术

平台商业模式着眼于利用本身资源最佳地组合外部资源,平台模式可以从战略、组织、人才3个层面帮助用来解构和重建价值链,打造共赢生态圈、帮助企业升级竞争优势。

平台企业必须了解产业现状和演化方向,走出去和更多的客户、竞争对手、行业伙伴等上下游共进共赢,从而开创自身企业的大格局。

一、乐视生态圈介绍

01、开放的闭环生态系统

乐视首先有“垂直整合的闭环生态链”,即以用户为核心,通过“平台+内容+终端+应用”四层架构的闭环垂直整合,打破产业边界、组织边界、创新边界,整体产生聚变效应,不断创造出与众不同的全新产品体验和更大的用户价值。

其次是“横向扩展的开放生态圈”, 即“平台、内容、终端、应用”每一个环节充分开放全部资源,从业务、用户、资本多层次引入能够与乐视生态强相关、强化反的外部合作伙伴,打破企业间的利益边界、资源边界、产品边界,与全社会的合作伙伴共生 共赢共享。

最后,“垂直整合的闭环生态链”和 “横向扩展的开放生态圈” 之间相互交错、形成矩阵结构,共同构成乐视完整的“开放的闭环生态系统”。

02、平台+内容+终端+应用”四层架构

终端囊括手机、电视、汽车、盒子以及周边产品;

应用有SARRS、leCloud、乐酒客、飞视浏览器、乐途FM、LeCar、乐影客、leStore、网酒网、乐看搜索、乐视网;

内容包括乐视影业、乐视自制、版权采购运营、乐视音乐、乐视体育、花儿影业;

平台则涵盖云计算、大数据、方舟系统、汽车电商、生态电商、LePar。

乐视生态在构建开放生态圈的过程中,始终坚持“垂直整合的闭环生态链”的基本理念,确保合作伙伴之间、合作伙伴与乐视之间,能够在各环节内、各环节间强关联,进一步提供新的用户价值。


03、全球七大子生态

乐视以跨越全屏的互联网及云平台为基础,将开放式闭环生态系统理念应用到多个垂直领域,已经形成互联网及云生态、内容生态、大屏生态、手机生态、汽车生态、体育生态、互联网金融生态等七大子生态。每一个子生态,都是以用户为核心的开放的闭环生态系统的具体应用,依托互联网子生态,各垂直领域的子生态之间相互关联、协同发展。

二、对乐视生态圈布局的解读

01、“平台+内容+终端+应用” 的闭环垂直整合

平台企业筑起生态圈的演化过程中,最有效的方法是软件硬件通吃。犹如亚马逊的多层级平台战略,亚马逊以在线平台吸取内容、出版商、书商、以Kindle Store 这个应用市场整合资源,然后以自己的终端kindle 以及对手的终端如IPAD,MAC,Iphone把价值提供给消费者,乐视的生态圈也是多层级生态圈打造,“平台+内容+终端+应用”闭环垂直整合确实有机会能整体产生聚变效应,为用户创造全新产品体验和更高价值。

02、和BAT的差异化博弈

>>破界<<

贾跃亭反复提到了破界,他认为跨界构建生态是下一代互联网的核心竞争力。他认为“原来IT产业,硬件、软件、互联网应用、平台产业分工明确,但如果只关注在一个领域,当变革大潮来临的时候,优势反而会成为劣势。所以乐视并没有把互联网当成一个产业来做。”

其实乐视的“破界”也正是陈威如教授最新书籍《平台转型》中提到的去边界化的概念。现在一些企业已经能够很难定义他们在什么行业里,除了乐视、还有小米、海尔、荣昌洗衣等,这些企业正试图将传统企业的价值链扩展到价值网络概念,将传统的上下游关系升级为相关利益者组成的价值网络,比如海尔,将原来的组织开放出去,最大程度链接内外部资源,通过这种协同整合,企业获得过去无法获取的资源,通过链接实现创新。

>>全球化<<

全球化这个概念很受政府支持欢迎,贾跃亭直言BAT以及苹果已经达到巅峰,乐视的竞争在更高纬度。他认为未来10-20年是中国企业巨大的历史性机遇期,融合消费电子、整合文化产业,中国互联网企业走向国际化有创造历史的可能。乐视全球化首选美国,因为美国的产业壁垒高,跨界合作很难,这是中国企业的机会。

这次峰会,杨元庆主动示好乐视,更愿意和乐视在海外合作。2015年12月乐视入股TCL多媒体,希望通过TCL海外渠道展开超级电视销售,乐视生态也向全球开发者全方位开放,希望邀请开发者加入并成为乐视生态合伙人。

>>抢占智能硬件终端<<

互联网的入口分为应用层入口、操作系统层入口、平台层的入口、终端层的入口也就是硬件入口。BAT已经形成很强的平台入口,在内容上也积极部署,而乐视认为智能终端是未来一个非常重要的互联网的入口,通过UI系统可以很好地把三个智能终端彻底打通,服务同一个用户,创造全新用户体验,在去年乐视开发者大会,乐视也推了智能硬件云平台。

03、行业痛点和重构价值创造分配关系

除了全球化和共享,贾跃亭认为乐视生态系统还有一个特点是价值重构。乐视官网上的生态圈布局最终是否成功,从商业本质逻辑上,首先要看乐视的平台多层次多边市场模式对的平台对平台上各个参与环节的痛点做深入了解,然后重构价值创造分配关系。

比如滴滴为什么成功,原因是思考汽车厂家、出租公司、司机、用户的各自痛点是什么,对于不需要但过去某些参与者获利很高的环节予以剔除,在新的价值链上重新分配新的参与者利益,这样皆大欢喜。

峰会上李彦宏认为什么模式并不重要,重要的还是说你满足了什么需求,这个市场到底在哪里,有多大,乐视到底在各个参与环节什么痛点,又具体如何价值重构,有待大家深入分析。

04、用户绑定面对其他平台竞争

平台战略成功也取决于用户绑定,提高用户的转化成本。这种模式核心是软件内容是否多元和丰富,乐视自制的《芈月传》,乐视影业发行的《小时代》三部曲,《老男孩》等粉丝电影都取得一定影响力。

今年2月,乐视体育与体奥动力达成战略合作,乐视体育获得2016/2017 两个赛季中超联赛在中国大陆、港澳台和国外多个国家和地区的独家新媒体转播权。这也意味着,未来两年中超赛季480场赛事将独家在乐视超级电视播出,获得中超独家版权,对乐视而言意味着版权库中多了一个顶级IP,那乐视势必将利用生态体系来把这一顶级IP的价值发挥到最大,乐视可以通过超级电视、超级手机、乐视云平台、易到用车、乐视商城、互联网金融等平台扩大中超在体育市场的影响力和带动整个体育消费市场。好的IP能推动智能终端、对视频云、对大数据、对互联网应用。

05、多方共赢机制平衡生态圈参与者利益

对于生态圈的合作伙伴,乐视资本运作能力令人眼花缭乱:以投资入股方式出手易到、北汽、酷派、TCL、法拉第未来、网酒网、世界体育集团、章鱼TV等系类生态圈上下游产业伙伴,郭台铭旗下冠鼎工程出资1.3亿元占了乐视互联网机顶盒20%股权。

乐视体育完成包括王健林旗下的万达投资、马云旗下的云锋基金、阚治东旗下的东方汇富和王思聪旗下的普思投资等 7 家机构和个人跟投。

乐视开放联合产业链各环节上的合作伙伴,期待共同创造更大的社会、经济价值。

06、网络效应激发双边参与者数量增加

这个模式成功核心在于乐视多块能迅速形成强网络效应,互联网时代企业的商业模如小米都是并不通过硬件赚钱,而将硬件当成服务的载体,通过内容服务来实现盈利,而只有通过服务和用户体验的提升,才能不断扩大用户规模,从而保持用户粘性,获得长期的服务性收入。客观来说,乐视各领域布局还未形成强网络效应,移动业务与智能电视用户还未达到生态体量,超现实的汽车与虚拟现实还是一张待兑现的票据。

07、合理的盈利模式使得平台可以持续发展

或许这是乐视最让外界质疑的地方,汽车、手机、电视均属于硬件业务或者说以硬件为主,乐视盈利模式是赔钱卖硬件,靠生态补贴硬件,就是靠提供给会员的内容和服务实现盈利。然而,乐视手机销量远不及乐视预估的那般乐观、2015年上半年乐视智能电视这一硬件业务的亏损就冲抵了内容的盈利、而汽车与手机和电视硬件相比,投入的成本和亏损的额度都要大得多,目前乐视靠的是投资者的钱在支撑,同时,一方面要和内容合作伙伴花巨资抢内容,另一方面为了竞争硬件持续亏本,单点的内容盈利让盈利压力倍增。

三、小结

贾跃亭不断更新发布生态圈的新举措,目前的热点领域乐视基本都有涉足了,乐视版图已经是一个帝国,乐视的A股身份和远见的战略让资本成为乐视宏伟蓝图的基石。2016年是乐视生态圈布局的关键一年,乐视需要在新年中证明自己的布局合理性。乐视七个产业都有强大竞争对手。

刚搭建平台生态圈时候,企业要要专注于某个细分领域的成长,切勿贪多求大。企业要结合最多用户的最核心需求、结合对手不足以及自己的现有资源特点,去提供差异化的匹配的产品和服务。乐视同时出手那么多产业,本身资源短缺,而商业模式成功与否依赖于合作伙伴管理,作为搭建平台的乐视要考虑乐视边界在哪里,什么是乐视该做的,什么是不该做的,在专业效率性和交易成本要保持权衡。

目前乐视这种模式压力非常大,包括战略规划、组织调整、人才布局、资源整合、资金流都存在巨大压力,而生态圈帝国各个点做到极致是一荣俱荣,而一个环节出了问题则一损俱损。乐视也是踩钢丝,因为单点的创新则被BAT打压,所以只能豪赌了。

>>最后,看一张亚马逊成功的飞轮图<<


创新的意义不在于新科技、新产品和新服务,而在于创造新价值,亚马逊的低价、更多选择、便捷是增长3要素,而用户体验则是业务起点和终点。用户体验关于在于丰富商品选择、便捷和天天低价,用户体验带来流量,更多的流量和用户导致更多供应商和亚马逊合作,更多供应商使得用户可以选择更多的商品。

乐视现在的布局是和合作伙伴建立各种链接,但对乐视的生态圈成功而言,用户体验是乐视首先要做好的,有了好体验就会带来乐视现在还不够的流量。所以峰会上李彦宏也说模式不重要,重要的是市场多大以及为用户提供什么价值。我们鼓励乐视能利用平台模式创新,打破目前BAT垄断的格局,但不希望乐视只是炮制各种时髦概念,实质性可持续操作内容跟不上,否梦想越大,跌落越快。

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