《思考的技术》是一本关于如何思考的书，作者大前研一，我第一次知道他的时候是他提到社会结构的M型理论，如今我们的社会可能正在朝他描述的方向变化。

这份读书笔记，是我按照目录作为线索，一边读，一遍记录，再讨论、综合的过程，持续更新直到读完。

更新按日期分隔，最近更新 6月27日

6月23日

前言：“思考力差距化”的时代——新世界需要新的思考方式才有机会

现在的世界需要新的思考方式，新经济是一个新的大陆，涵盖了四种空间

延续旧世界的“实体经济”空间

现金流、信息里流组成可以自由流通的“无国界经济”

包含互联网在内的各种通信技术产生的“数字经济”

以资金进行百倍、千倍流动的“倍数经济”

新经济时代需要进行思考，如何应对，按部就班会脱节。

比别人多花两倍时间思考的人，就可以拥有十倍于别人的收益，比别人多花三倍时间思考的人，就能比别人多赚百倍的利润。以此类推，比别人多花是被时间思考的人，当然就有可能成为一家市值总额1万亿日元的企业创办者。这已经是现在的新世界的法则了。

刚好读到一篇关于王兴的访谈里，王兴也谈论到关于思考的问题：

我应该做少数重大的决策，而不是快速做大量的决策。

王兴这篇访谈可以说是句句箴言，可见他平时花在思考上的功夫，功夫，不仅仅是时间，也要有深度。

第一章：转换思路——这是一件知易行难的事情

思考绝非一时的想法。

可是事实上，大多数人在面对问题时，并没有认真的思考，而是单纯的把“一时的想法”称之为解决之策。更令人惊讶的是，大部分企业就是用这种“一时的想法”解决工作上的，经营上的问题。

“不做不知道”、“我想这么做应该不会有问题”，都不叫做解决之策。

可是我们日常工作中常常被这样的说法打败，当你去拒绝一个需求，阐述你的想法时，站在立场不同部门的同事们，虽然也是抱着要做事的初衷，但是却集体掉入上述的困境。

当你针对这个“不做不知道”的问题提出反驳的时候，对方立马施展“急智”或者“辩才”，给出一个解答，你问的越多，前后矛盾就越多，最后问题并没解决，争论也走上“争一口气”的歧路。

要解决已经产生的问题，其实就是分析问题出在哪里，弄清楚其中的原因，再对症下药。这是一个非常简单的思考路径，不知道因为什么原因被企业决策逃避——视而不见。

我有时候会思考逃避的原因：

本源的问题虽然是最简单的，能看到因果，但是恐怕真要去解决却是难度最大的。于是很多人没有决心和自信去解决，想要从侧翼去找一个“出奇制胜”的简便法子。因为这世上有很多鸡汤教人用简便法子，或者是诡计，才好像能体现决策者“真正的”智力与才华。

所以，终结这个症结，书里提到了三个自检的原则

不要把假设和结论混为一谈

认清现象和原因的不同

“全方位努力”的想法是错误的

大多数经营者和企业经理人只看到问题的现象，但是看不到产生问题的原因。我们需要学会找出真正的原因。书中所说的方法，质朴有效，就是深入到一线去进行访谈。

在产品工作中，用户调研是一种切实的方法。不过大家会忽视另外一个点——我们的运营人员、市场人员是怎么面对用户的。这可能是比调研用户更重要的事。

对过程进行验证，那些不能作为解决方案的，就不能称之为结论。

解决问题之前，必须不断的重复假设、验证、实验。

作者在书中提到了自己的一次博士学位考试。问题是“在月球上造一个虚拟的原子炉，如果插入一根和地球上同样构造的镉控制棒，停止运动时温度上升了几度？这种温度是安全吗？”

虽然大前研一给出了正确答案：“上升2.8度，这个数字是安全的”，但是他落榜了。原因是他没有对思考过程进行说明。其他的学生计算错误，但是有缜密的思考过程，比如：“为什么在重力比较小的月球上，做和地球上一样的动作是有危险的？怎样做才安全？”

这些思考正是我们面对实际工作才应该有的思考方式，推导过程，给出公式计算的结论是没有意义的，那是考试题，要执行的事情，必须考虑过程，每一个环节，以真正的要实现为前提去探索所有的可能性，比答案更重要。

6月27日

公司要重视带领者的价值

大前研一入职麦肯锡之后，遇到的第一位同事卡宁厄姆先生是一位思维严密的人，他非常善于通过逻辑思维去质疑大前研一的观点。

“有何证据？”

“你是基于什么分析而这么说的？”

“为什么会有这个结论？”

这样的质问锤炼了大前研一的职业素养，他在麦肯锡工作两三年之后，用自己积累的缜密思考的方法论写出了一本《企业参谋》，这本书是他在日常工作中思考、记录的笔记汇编而成。不可否认他本人的优秀，当然也源于公司给予了他资源和环境，我觉得还有很重要的一点：

我当时并不了解公司其他人的做法，所以才下意识认为这应该就是麦肯锡的做法，后来才知道，事实上根本不是这么回事。

……

卡宁厄姆的怪癖对我来说确实幸运。卡宁厄姆所说的事，我不但很快就能了解，而且要用在经营上也非常顺畅。虽然我是以新手和外行的身份进入麦肯锡的，做起事来却充满了自信，因为我发现作经营分析其实和进行科学研究没什么两样。

最近我也一直在思考，一个员工——无论他才华高低，他的直属领导的素养和能力，会成为企业文化的代言人。那些优秀的代言人，能比企业文化更高更透彻去影响下属的人，是一个公司宝贵的财富。

管理者对于下属的影响，不仅仅是安排、指导工作，考核与奖惩，管理者的一言一行，做事最细枝末节的习惯，都会潜移默化的影响员工。

同化的目的并不是要让每一个员工都一模一样，机械或者军事化的遵守准则。我们依然要倡导多元化、多样性，这是企业新鲜血液和活力的来源。

管理者影响员工的目标是，在企业价值观和共同利益上有相同，默契的方法论。

大前研一强调积累事实才能导出结论，强调锻炼解决问题的思考力以及思维训练法，这些东西也是管理者最优先应该交给下属的技巧，也是用自己的素养和能力潜移默化的最佳载体。

7月20日

第二章：逻辑打动人心

让别人采纳的逻辑构成法

并不是靠花言巧语讲对手生吞活剥的计量，而是有逻辑思维作保证的思路