真实创业故事 | 估值过亿创业公司COO分享三个解雇员工的故事

fanfan的话:

我的写作最核心的主题就是“生活”,我一直尽最大可能地把生活的真实状态,对生活的热爱和思考通过文章和大家分享。

而在我的生活中,“创业”是很重要的一个状态。不管是我自己的时间还是身边的朋友,创业都占了很大一块比重。

这篇文章的作者是我邀请MBA好友兼男闺蜜写的,他在一家估值过亿的互联网教育公司任COO,今天分享三个解雇员工的真实故事。处理方式不同,导致了完全不同的结果,我觉得不管是对创业的管理人员,还是对员工都有不错的借鉴意义,特此分享给大家。

文 by 闯闯

昨天到今天,用了将近12个小时来处理了一个离职后员工的“搞事”(无任何贬义),身心俱疲。

所以今天就想聊一聊,公司人事处理中那些印象比较深的奇葩案例,希望以后能长点心。

1.平手

离职了以后“搞事情”。

事情的原因也不复杂,离职员工是一个名师型的角色,在公司的时候,很多销售很顶着她的形象进行售课。因为还在职,所以对这个事情也是睁一只眼闭一只眼。

时间久了,公司销售部就觉得使用他人形象是个天经地义的事情。而对方也因为拿着工资,对于卖给公司的版权到底包括什么也并不了解。所以这个矛盾一直积攒到离职。

她离职之后,销售为了业绩(其实原罪还是脱不开教育离不开人格体这个事实),继续冒用其形象。多次沟通无果后,前员工忍无可忍写了一篇公众号文章发到朋友圈里,引来纷纷议论。

这个事让公司很头疼,因为正好在敏感期,结果花了很大的代价才处理完毕:

1.     三个高管沟通,谈条件,绕圈子,至少花了4个小时,还不包括发火内部对骂的时间。最后给出的方案是,开除违规销售,公众号主动刊文公开道歉,赔偿对方肖像权使用赔偿金;

2.     开除了一名员工,经理,总监,业务副总裁罚款;

3.     一个高管花了6个小时跟当事人,律师沟通,去满足当事人的各种需求,推进和解协议。当事人还算比较好,直接给出了解决方案:除了我们主动提供的,还需要一个特定的销售道歉,需要解决其社保遗留问题。

我马上意识到社保解决这个可能是个突破口,因为这个需求跟这个事件无关。先把这个事情解决了,可以跟她对上话。对话的时候就顺势跟她谈了满足她条件情况下签订和解书,以免拿了钱以后又追诉。

我还是缺乏人事斗争经验,一开始没想到和解书这事,想着是对方收了钱,删帖,结束。

看来只要涉及到对方拿钱,我方花钱消灾的事情,都必须要有个和解书,把双方的事情到此了结。

反思一下,这个事最大的教训就是:

基层员工反馈的问题,应该及时处理,不然时间每多一点,成本就几何增加。

原来可能只是开个会,通报批评就能解决的问题,最后要闹到网上沸沸扬扬,赔钱还要赔时间。

基层员工跨部门投诉的问题,作为老板,组织一次跨部门会,骂一下部门领导就解决了,不要舍不得骂人。

作为部门领导,也不要觉得基层员工“作”,动不动就反馈不痛不痒的问题。反馈就说明别人有情绪,而带团队就是要安抚好每一个人的情绪,否则这个人就会各种形式的“搞事”。

这个事件,由于对方本来就没有敌意,所以算是打了个“平手”吧。

2.失败

下面讲一个处理失败案例。

这个是没离职“搞事情”。

有个员工,也是比较背,年纪轻轻就有肿瘤,现在环境年轻人得肿瘤的概率真是大大提高。

大家还是惜命一点,不要在外面乱吃外卖,喝好的水,睡好觉,弄好革命本钱。身体是本金,创业是利息。你想赚人家的利息,人家可是想要你的本金啊!

题外话说完。这个员工后来工作久了有点怠慢,生病了又想请长假。一个小破创业公司怎么负担得了员工三四个月的病假,还要发80%的工资,于是就想趁机劝她离职。

结果好死不死,这个员工的直属领导是个完全不会沟通的人,一上来就说,要不你辞职吧,公司补偿你一个月工资。

这么一说就把员工激怒了,立马去咨询了律师,反驳说正常病假期间公司不得解雇员工。

怕就怕人情绪上来,这个时候已经不是谈钱了,是在谈“感情”,谈感情就最伤钱了。

员工这时候反客为主,说你不但要付我80%的工资,你还得按照我实际基本工资的80%来付,否则就以病假期间解雇员工申请劳动仲裁,证据是她录了音。(谈话应该要让对方不带手机)

最后,好说歹说,谈到一个中间值的钱数,她申请了一个最长期限的病假。

不是说公司不仗义,员工生病了还要辞退对方,如果是一个表现良好的员工,公司肯定不会这么操作 。

但这次失败案例就失败在沟通方式上,假设一上来的时候是这么说,会不会好一些:

“请完病假有什么打算呢,还回来继续上班吗?”

“病假期间按照国家规定是地方最低工资的80%,这样算了一下,一个月就是1600元 ,三个月就是4800。

你是觉得多拿些补偿金比如说一个月工资多休息一段时间呢?还是3个月后就可以马上回来上班呢?”

3.

另一个失败案例。

销售都是野路子比较多,特别是我们公司的销售。我带销售团队的时候,其实是有点不适应的。

当时有个销售头部团队,出现了头部团队的原罪---想抢更多的业绩。

我们是产销一体化的销售模式,一个团队独大有非常大的风险,因为他们自己又可以销售,又可以服务,他们可以随时带着客户跑路。

由于平台模式的天生缺陷,曝光位的不足,自营的团队越多越会出现争抢流量的情况。

反映到销售团队里,当时有以下情况出现:

1.     打折促销,变相打折促销。公司虽然明令禁止不允许打折,但是有团队把低价课当高价课买以获得更多的总销售额,从而获得更多的流量;

2.     不正当竞争,互相诋毁团队,互相抢单;

3.     走私单,私下成交。

这些都严重影响到了管理秩序,换句话来说,管理成本特别高。

当时这个头部团队,就飞扬跋扈,仗着自己是头部团队,经常迟到,早退,公然抢别人的客户。公司其实除了骂,没有任何的手段来约束头部团队。

因为,最大的惩罚就是不给他流量,不让他卖了,但是为了销售业绩也不得不让他卖。在这种形式下,最终就是纵容了头部团队。

当时我就想拿这个团队来开刀试行新的管理制度。

我自认为聪明的设置了一个质保金制度,质保金从提成中扣一半,作为一个缓冲池。违纪和突然离职的时候,可以从质保金中扣除,算是一种经济制裁。

但这个制度又影响了普通销售的销售热情,因为他们本来提成就不多,扣掉一半,一个月拿到手的就非常少,就更加做不上来。

最后只好做了一个妥协的制度,销量越大,质保金的比例越大,这样对头部团队约束就越大。

当时正好发生了一起这个头部团队变相打折的事件,我就像趁机逼头部团队先签质保金的协议。我当时是这么操作的:

1.     一上来先缴了他们的所有人的手机和电脑,当时的客户线索其实都沉淀在销售的微信上,这个是微信销售最大的风险;

2.     逼他们签质保金协议,当月立即扣除一半提成变成质保金;

3.     签一个人退还一个手机和微信。

头部团队一个月做小一百万业绩,十几万块提成,一下少了一半,人心思变。

微信当时正好改版,解绑手机号,完全不需要老手机号的验证码。也就是说,销售其实可以随时把公司微信号占为己有。

碰巧这个团队大部分销售都来自一个同一个地区,他们密谋了一下,居然就反了!

表面上签了质保金协议,结果一转身拿回微信就改密码改绑定,第二天全团队带着十个满号的微信跑路了。

十个号每个五千人就是五万人,一个人算20元流量费用,就值100万。如果按转化率5%,客单价2000元算,就值500万。相当于这个团队一下就带走了500万的资产。

他们一不做二不休,还敢问公司要当月未发的工资和提成。因为他们同时要服务学员,而且是头部团队,学员的数量很多。

他们鼓动学员在APP内闹事,威胁公司说如果不发他们工资和提成,就鼓动学员退款。

为了这事,我们也报警了,但是根本没用。公安第一不认微信是虚拟资产,第二不知如何评估损失,无法立案。

这个事还真是卡住了公司的命门,毫无办法,只能答应他们的要求,慢慢的把已经付费的学员过渡给其他团队。他们带走的那价值500万的微信,也毫无任何办法。

其实这个团队肯定早就有想偷偷带走微信跑路的想法,这个是产销一体这个模式最大的风险,这个事件只是正好提前触发了他们的行动。

这件事给我的教训实在太惨痛了:

1.     千万别图省事,去让一个团队完成销售和服务。产销一体+微信销售=注定招偷。

2.     模式改变才是根本。不想着上层设计变更,只在底层为了解决问题设计的制度只能带来更多的问题(所谓的质保金制度也不合规,不能设计天生有瑕疵的制度)。

3.     这种情况下只能靠哄着,在想好第2点模式怎么改的前提下,慢慢过渡,不能激化矛盾。

这局,真的完败。

4.成功

最后讲个成功案例吧。

后期,我在管理内容媒体团队。内容创作,最大的忌讳就是抄袭。

虽然说天下文章一大抄,看你会抄不会抄,但是要监管抄袭还真的是一个非常防不胜防的事情。

首先,微信公众号的原创功能非常鸡肋,改下版式和段落顺序,就算跟其他文章一样,照样可以申请原创。

其次,没有工具可以很好的检测出原创和敏感词,那些公众号插件,比如西瓜助手,纸牌屋,SEO所谓的原创检测都没什么用,不像我们MBA交作业是用那套TURNITIN系统可以非常有效的检测原创。

所以,原创的检测基本只能基本靠主编个人的直觉,这个成本非常高。

在这样的背景下,团队中有一个很有潜力的员工抄袭了一篇文章。

结果刚一发文没多久,作者就打电话来投诉,要求立刻删帖,并在次日头条道歉澄清说明。

我们一百多万粉丝的大号,头条发道歉声明损失是非常大的,不管是声誉还是商业。

好说歹说,跟作者讨价还价成头条给她的公众号导流。

这里还有两个小收获:

1.     如果自己理亏,还是先主动给对方一个offer,早出价的一方能锁定一个心理价格,当然前提是这个补偿价格不能太低;

2.     态度一定要诚恳,错了就只能是孙子,怎么错怎么怂怎么认,不要让对方上升到情绪问题。

现在就是要处理这个抄袭的小编了。

本来这个小编我认为还是挺有潜力,想重点培养的。结果这么一搞,我就非常矛盾:

如果辞退她,招一个像她这样的性价比的人需要花费非常多的时间成本(关于招人的吐槽,我会在下一期说)。

如果不辞退她,那团队怎么带?基本原则都违背了,也没什么代价嘛。其他人就知道你的处理底线。

我想来想去,也只能辞退她了。因为相比要跟团队所有人博弈,还是舍弃她比较划算。于是跟她谈话。

我一开始问她,你有什么解决方案。意思是让她引咎辞职。

结果现在的小朋友,完全没有意识到问题的严重性。她居然还说,我去跟对方作者商量一下,我也没有100%的抄袭,只是觉得作者在知乎上的回答很有趣,就用了前面50%,云云。

我气不打一处来,说,抄袭是做内容的大忌,你还是自己辞职吧,公司可以保全你说是你个人原因,不披露具体原因。

她这时候才意识到问题严重,她其实很不想走,因为对应她的学历和工作经历这个工资她是很满意的,而且做的事情也是想做的。于是不语,说不想走,但又不知道怎么处理。

最后她挤出一个方案,其实是一种变相经济处罚,就是不发她工资,她继续上三个月班。

但我的目的不是罚她,而是团队没法带了。罚她钱,团队还是没法带,其他人会觉得抄袭大不了就是罚点钱。

于是我就直接跟她说,我要解决团队无法带的问题,如果你想留下,就去想一个解决方案。

过了两天,她找到我,说,要不然就公开给大家道歉和说明这次抄袭情况,并保证如果以后再犯就引咎辞职。

我觉得她这个方案不错,如果一个人可以低下头在众人面前承认错误,比罚她的钱好。

其他人如果犯了,至少要承受巨大的压力在众人前承认错误。更何况,她还可以提出一个参考结果—引咎辞职。

于是在一次公开会议时候,她就主动承认了这个抄袭的事情,给大家的感触也很深,我也挽救了一个一时糊涂的员工。

这个案例有一些小收获吧:

1.     必须跟员工保持良好沟通,不能单方面做决定;

2.     让她想问题的解决方案,让她自己提,这样的方案她心服口服,同时把你最担心的问题抛出来,共同探讨解决方案;

3.     一切围绕解决问题讨论,不讨论感情,不可怜,也不恨。

                                                                        (完)

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