上周参加了一个投资策略会，感觉风格和主题与之前大相径庭，在经历了飞猪论、政策市之后，投资人对企业组织能力的的关注度超出了我的想象。也许资本和企业家在走近彼此，过去几年是企业家、创业者要努力去理解资本的想法，现在投资人了解实业发展规律，真的是一件大好事，也许可以少一些野蛮人敲门的戏码。
整场报告的主题词是长期主义，正如巴菲特说的如果你不想持有这个股票十年，那也不要持有十天。巴菲特说在他看来只有好公司和不好的公司，合理的价格和不合理的价格。听说价值和成长是两种不同的投资策略，从企业经营的视角来看，似乎没有那么大的差异，企业的生存和持续经营成长就是价值，而且是健康成长，有机增长。
那么什么样的股票（企业）你想持有十年呢？在剖析了优秀的企业后，研究人员发现每家公司和每个企业家的智慧都不一样 ，因而对追寻范式（策略）说“不”；但有一些原则是共同的，支撑长期价值，那就是这个企业是否能够提升能力，提升组织能力。以下是摘录了他们对于提升能力的一些发现：
1、能力提升两个关键词是创新和精益
除了持续的创新力之外，精益运营更是积累 长期竞争优势的关键：从0到1的创新很重要， 从1到N的精益既能巩固创新，也能扩大优势 。创新与精益是两种文化兼容不易，双剑合璧 的企业非常难得。能力圈是自己长出来的，难有捷径可寻，攀上厉害的难搞的客户，也能飞速提升自己的能力。
2、企业最终还是依靠领导人，不能回避这个问题。对产业方向要有预判 和洞察力；自己不在技术最前沿，但曾经在过，知道如何赋能下属。
3、企业文化非常重要，企业家本身的价值观往往决定了一个企业走多远。靠选择正确赢一时，靠价值观正确赢一世。心术不正的领导人同时也是心力不足的，落入科技骗局 、以技术为导向 、 盲追风口 、迷信权威的陷阱。但企业文化不是挂在墙上的，最后还是要靠胜仗打出来的，也就说企业文化要指导经营、贯穿制度，并体现在员工行为中。
所以提升组织能力应该始终是领导人思考问题的出发点！
震撼我的不是这些结论，而是这些结论产出的过程，基金研究人员做了大量的功课，包括对某些行业产业史的研究，包括对该行业内重要玩家相关财务数据的细致的比对和解读，包括对工艺路线的拆解和技术壁垒的分析，包括对企业家的背景和创业历程的画像。使得以上这些看上去简单的结论有了强大的说服力，也就是说每个行业每个企业提升组织能力的方法各有不同，不提升是绝对没有长期价值的。要提升组织能力，硬的方面：看精益+创新，看管理；软的方面看领导者，看企业文化。
“成功=战略 X 组织能力”，从更长的时间维度来看，组织能力是根本因素。在新兴的互联网行业也同样符合这一规律，大家看到互联网世界潮起潮涌，各领风骚一时，评估下来只有阿里真正持续地提升组织能力，所以它才能持续进步，成为行业领军者。
组织发展这个命题看来会超出HR职能的范畴，成为领导者考虑的重点；组织能力建设的线条会贯穿战略、文化、流程、技术、人员，有协同不割裂；相信组织教练、企业教练会在这里有更大的空间，并被越来越多的人和组织了解和接纳，并成为组织能力建设的助力。
