《重新定义公司》丨NOTES

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少穻
2016.01.14 20:08* 字数 9380

内容简介

今日的谷歌是全球最具标志性的企业,在各个领域都有创新突破,并向技术的极限推进。书中披露了谷歌如何颠覆传统的MBA模式,建立独树一帜的管理哲学,作者分享了外界普遍好奇的企业文化、战略、人才、决策、沟通以及创新之道。埃里克·施密特和乔纳森·罗森伯格列举了谷歌历史上众多只有内部人员才知道的实例,其中许多事件更是第一次为广大读者公布。他们旨在将谷歌的管理秘密转化为人人皆可用的经验,帮助我们迎接变化世界中的巨大挑战。

作者简介

埃里克·施密特(Eric Schmidt),2001-2011年担任谷歌的首席执行官。在他的协助下,这家成立不久的硅谷公司成长为科技行业的全球领航者。他不仅负责建立合作关系和拓展商业人脉等对外事宜,还负责安排政府对话及建立适于高科技企业的领导方式。现任谷歌执行董事长。

在加入谷歌之前,埃里克在苹果公司以及太阳计算机系统有限公司均担任过领导职务。他拥有普林斯顿大学的电气工程学士学位,还于加利福尼亚大学伯克利分校摘取了计算机科学硕士与博士学位。他是美国总统科学技术顾问委员会以及英国首相咨询委员会的委员,还是经济学人集团、梅奥医学中心、以及可汗学院董事会的成员。埃里克通过他的施密特家庭基金会为慈善事业做出了贡献,他将重点放在气候变化问题上,为海洋及海洋生物研究拨款,同时也以自然科学及自然工程的尖端研究及前沿技术为重,为教育项目提供赞助。

乔纳森·罗森伯格(Jonathan Rosenberg),2002年加入谷歌。乔纳森·罗森伯格首次见到拉里·佩奇和谢尔盖·布林是在2000年,两年后,两人第三次提出邀请时,乔纳森才接受了这个工作机会。2011年4月之前,担任高级副总裁以及产品团队的管理人,负责谷歌消费者、广告商以及合作伙伴的产品设计、研发、升级工作,包括安卓系统、谷歌Search、Ads、Gmail、Apps、以及Chrome。他协力完善了谷歌的人才招聘制度与营销流程。现任谷歌首席执行官拉里·佩奇的顾问。

赋能

1.激励偏向的是事成之后的利益分享,而赋能强调激发创意人的兴趣与动力,给予挑战

2.赋能比激励更依赖于企业文化,文化才能让志同道合的人走到一起

3.激励聚焦在个人,赋能强调组织本身的设计、人与人之间的互动

谷歌的“痴心妄想”拉里·佩奇

出类拔萃的产品是企业成功的关键,产品甚至比掌控信息、垄断渠道和强烈营销更重要:

1.消费者从未像现在一样拥有这么多信息和选择

2.实现和失败的成本显著下降,想要持续保持产品品质的秘诀就是速度

创意精英,不仅拥有过硬的专业知识,懂得如何使用专业工具,还需具备充足的实践经验。创意精英必须具备商业头脑、专业知识、创造力以及实践经验。

第一章 文化:相信自己的口号

创意精英会将企业文化放在首位加以考虑,要办事有效,员工必须在乎工作环境。在新加入一家企业时,文化是最应重视的元素。对大多数企业而言,企业文化是自然发生的,不是人工植入的。但这意味着,你将对成功至关重要的因素交给了命运。

企业成立之初就认真考虑并确定你希望的企业文化,这才是明智之举。创始人是企业文化的源头,而创始人为实现大计而物色并信赖的团队,才是企业文化的最佳体现。所以问一问你的团队:我们重视什么?信念是什么?我们想要成为什么样的企业?我们希望在实际行动和制定决策的时候采取什么样的方式?如果你不能时常传达你的目标,不能通过奖励巩固你的目标,那么,你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。

拥挤出成绩

办公室的设计应本着激发活力、鼓励交流的理念,而不要一味制造阻隔、强调地位。方便交流可以为创意精英提供灵感,如果你轻松伸手就能拍到同事的肩膀,那么你们之间的交流和创意的互动就是畅通无阻的,因此我们必须为他们提供一个拥挤的环境。另外,让员工挤在一起还可以消除因办公设施的好坏而引起的怨气与不平。

一起吃住,一起工作

不同职能的团队应该整合在一起。在互联网时代,产品经理的任务是与设计、策划以及研发人员通力合作,共同打造高质量的产品。这样的模式要求产品经理不仅要对消费者使用产品的方法有所了解,还要学会解读和分析数据,还要看懂科技潮流,预见这些潮流对他们所在行业造成的影响。这就要求产品经理与各部门人员一同吃住、并肩工作。

别听父母的:杂乱是种美德

办公场所一旦拥挤不堪,就容易变得乱七八糟,但混乱往往是自我表达和创新的衍生品,因此可以算是一件好事吧。虽然杂乱,但要为员工提供所需的一切条件。

别听“河马”的话

从本质上讲,薪金的高低与决策能力完全无关,而只有在决策使用个人经验作为有力凭据时,我们才能说经验的多寡对决策有影响。多数企业中,个人经验就是最有利的论点,他们将权利与任职时间挂钩,而不看个人具体能力。要营造任人唯贤的环境,我们必须创造一种强调质疑的文化,如果员工对某个问题存在疑义,就必须把自己的顾虑说出来。这会促使人们做出更好的决策,

7的法则

保持扁平,要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告,这一方针会让企业的组织结构趋于扁平,减少管理层的监督并赋予员工更多自由,桌上堆着这么多报告,管理者那还有闲工夫对你的工作事事插手呢?

切莫自扫门前雪

谷歌坚持按职能划分部门,将企业分为工程,产品,财务及销售等部门,每个部门直接向CEO汇报,我们认为以业务或产品线为基础的组织结构会造成各成一家的局势,从而对人员和信息的自由流动形成扼制。

重组工作的关键

1.留意不同团队的不同倾向

2.把所有重组工作一天内完成

贝佐斯的“两个披萨”原则

组织应由小规模的团队构成,团队人数不能多到两个披萨还吃不饱。小团队比大团队更有效率,更团结。

组织要以最有影响力的人物为中心

不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺,而要看他的表现和热情。那些无论是否你批准都按自己想法做事的人,才值得你投资。

驱逐恶棍,保护明星

一家企业的品格是所有成员品格的总和,在骑士价值观主导的文化中,骑士会对恶棍的恶性进行检举,直到恶棍端正品行或灰溜溜的逃走。这也是我们倡导拥挤的办公环境的另一个原因:人们在社会约束下最注意自己的言行,而拥挤的办公室处处都是社会约束。

营造说“好”的企业文化

快乐工作强扭不来

如果你忙得焦头烂额,却没有收获快乐,那就有问题了。对未来成功的憧憬会令人振奋,但更多的快乐却是来自同事间的欢声笑语、幽默调侃。信赖你的员工,不要因惧怕出纰漏而杞人忧天,真正的快乐只有在这样自由放任的环境中才能绽放。

别光着身子就行

要改变企业文化,先考虑你所在企业的文化到底是什么?这不是指使命宣言或企业价值观所写的文化,而是员工日日践行的真正文化。这样的文化对企业带来了什么影响?接下来阐明你希望塑造的企业文化。

跟我来

你必须拥有坚信自己定会成功的激情,也要拥有为梦想而实干的理性。

不作恶

工程师对提议冠以作恶之名,那么所有人都要参与评估这项提议,还要判断它是否与谷歌的企业价值观相符。营造根基扎实,深入人心的企业文化,最根本的价值就在于此。这成为你与企业的行事基础,也能防止企业偏离正确的轨道,因为企业文化本身就是正确的轨道。

第二章 战略:你的计划是错误的

风险投资家应该永远遵守投团队而不投计划的准则,既然计划会错,那么人就得对,成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵,并及时作出调整。

信赖技术洞见,而非市场调查

技术洞见是指用创新方式应用科技或设计,以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性大幅提升。依靠技术洞见生产出来的产品,可以与同类竞争产品拉开显著差距。我们在评估谷歌的产品线时发现了一条规律:最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的。

组合创新时代的到来

寻找技术洞见的途径之一,就是将这些可用的科技及数据资料集中起来,为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法。找到一个具体问题的解决方案,想办法对这个解决方案加以拓展,也是寻找技术洞见的一个方法。

别去找快马

以技术洞见来支撑产品研发,你就能避免被消费者的需求牵着鼻子走,生产出步人后尘的产品了。

为成长而优化

商业生态系统至关重要,互联网时代最成功的领导者,是那些懂得如何创造平台并快速发展平台的人。所谓平台,从本质上来说就是一套能够因供应商及用户群,从而形成多变市场的产品或服务。平台还有一个优势:随着平台的不断扩张和不断升值,越来越多的投资会涌进来,有助于平台支持的产品与服务的升级。因此我们说,科技行业中的企业永远只看平台,不看产品。

科斯与企业的性质

如果企业内部交易的成本不再高于外部交易的成本,企业将倾向于缩小。多数企业采取这种方式,内部管理经费要比外包交易成本低,纯粹是为了方便运营和降低成本:通过将工作外包给劳动力较为廉价的市场,企业可以削减这些成本。

专注的力量

有时,创建平台最好的方法就是寻找一个有发展潜质的领域。20世纪90年代末,谷歌专注于一件事:将搜索引擎做好。之所以专注于搜索,是因为谷歌认为自己在这方面比任何企业都要领先。

开放为王

开方的平台更容易实现快速扩张。从总体上来说,开方的意思是,推进软件编码或搜索结果等知识产权信息的共享,遵守通用标准而非自己订立标准,让消费者享有随时退出你的平台的自由。开方可以刺激更大的创意,因为人们不必再去重复已有的成果,转而全身心的用新的创意推动整个行业体制的发展。开方源代码意味着我们关注网络平台的培育,关注整个行业乃至社会,让大家看到,竞争环境是公平的。

选择封闭系统的前提

开方无关道德,开方往往是激发创意和降低成本的最好方式,问问自己开方能否帮助扩张业务和赚取收入?开方可以为企业带来道德光环,从而吸引创意精英的到来,没有什么比全球平台更能改变世界。

莫被竞争对手牵着鼻子走

如果你的工作只是击败那些和你套路相同的公司,那又谈何乐趣呢?如果你把注意力放在竞争对手身上,那你绝不会实现真正的创新。我觉得一般人都倾向于思考那些已经存在的事物,而谷歌的任务就是去思考那些一般人尚未想到却非常需要想的事。

埃里克的战略会议笔记

1.使用创新的方式解决问题

2.利用这个解决方式快速成长与扩张

3.成功很大程度上是以产品为基础的

第三章 人才:招聘是你最重要的工作

对于管理者而言,工作中最重要的事情是招聘人才。多数企业中,高管职位越高,对招聘事宜越是不闻不问,这样的做法是本末倒置。传统招聘模式的层级制度非常严明:决定大全掌握在用人部门的经理手中,用人部门的其他成员的意见被忽略。虽然领导者和管理书籍中常说要招聘比自己更聪明的人,但实际上,这种情况在层级招聘制度下很难发生,我们感性的一面可能害怕喧宾夺主。我们两位作者认为,应该摒弃层级制,招聘结果应该通过同时评估,由委员会来定夺。

羊群效应

优质人才组成的员工团队不仅能做出令人满意的成绩,还能吸引更多优质人才的加入。谷歌以顶尖的环境和设施著称,但多数创意精英之所以选择谷歌,是因为想要与顶尖创意精英共事。A级人才大多会招聘A级人才,但B级人才却不仅会招来B级人才,还会招来C级甚至D级员工,这种情况下,每位员工对企业影响力相对被放大,且最早进入企业的员工影响力更加突出。

有激情的人不把“激情”挂嘴边

如果某人对一件事充满激情,那么即便刚开始没有成功,他们也会长时间坚持下去。失败往往是不可避免的,正因如此谷歌比较看好擅长运动的人,运动能教会人如何从失败中重新站起来。有激情的人一谈起自己的追求便往往会滔滔不绝。

雇用学习型动物

我们希望你在招聘时不要太看重应聘者掌握了多少知识,而要重视他们尚未开发的潜力。如果你觉得你已经定型,那么无论环境如何,你都会一次又一次的重蹈覆辙。但如果你拥有成长型思维模式,你就会相信,经过努力,你的个性是能够培养和改变的,你能改变自己,也能适应环境。为每位员工创造不断学习新东西的机会,即便是不能为公司带来直接利益的技能和经验也要让他们接触,鼓励他们把所学的东西付诸实践。真正的学习型动物乐意利用各种培训和机遇来充实自己,因此这样的要求对他们而言并不苛刻。

机场测试

激情、智慧以及学习型思维模式都是招聘中不可或缺的参考条件。性格同样至关重要,我们要寻找的人,不仅要待人亲切、值得信赖,也要处事周全、了解世界大事,我们要找的人是有趣的人。如果你不想和某人在凌晨三点的洗手间外偶遇,那就不要把这个人招进来,要不你一整夜都要守在办公室不敢出来了。

客观评价人才

和不喜欢的人共事不可避免,因为一家公司全体员工不应千篇一律,千篇一律恰恰是失败的温床。要避免目光短浅,听到各不相同的观点。优秀人才的行为举止往往不拘一格,面试时,请务必在进门前把你的偏见抛到一边,集中注意力看看应聘者是否拥有成功和超越所必备的激情、智慧以及个性吧。

加大光圈甄才

所谓光圈,就是想相机上一个允许光线进入内感光面以捕捉画面的装置。一般招聘主管的光圈非常小,他们只会考虑那种在某些领域拥有一定头衔的人,也就是那些无疑能出色完成当前工作的人。有洞见的管理者会将光圈调大,将那些被一般标准排除在外的人也纳入考虑范围。比如你想找一位软件工程师,你所有的软件都是一种语言编写的,并不意味着你只能寻找精通这种语言的专家,你应该排除语言的限制,最棒的工程师能做到融会贯通,一旦编程语言更新换代,你聘用的工程师会比任何人都更适应这种转变。许多企业都会过于看重经验,而实际上,他们应该把注意力放在创意精英的能力上。

全员出动招募人才

物色人才不只是招聘官的事,人人都应参与到招聘工作中来。

面试是最重要的技能

你的问题应该是开放的,一次来试探出应聘者的思维模式,且要留出反驳的余地,这样你可以看看应聘者是如何维护自己观点的。在问应聘者背景信息时,不要只让对方干巴巴地复述自己的经历,而是要让对方分享从经历中获得了什么样的领悟。

设立招聘委员会

委员会的决策以数据为根据,而不看谁的关系硬或者谁说话算数,一切以公司利益为出发点。四五个成员规模刚刚好。升职决策也应该由委员会定夺,而不应该对管理层的意见言听计从。谷歌的管理者有提名升职候选人的权利,也可以在整个过程中扮演支持者的角色,但决定的大权却不在他们手中。

宁缺毋滥

如果质量和速度不可兼得,那质量一定要放在第一位。

给优秀人才超出常规的回报

吸引创意精英的因素,不应该只限于金钱,还应有大显身手的机会、并肩共事的同事、肩上的责任和享有的机遇、启发灵感的企业文化和价值观。

换出巧克力,留下葡萄干

想要留住创意精英,最好的方式就是避免让他们太过安逸,而是不断利用新的想法保持他们工作的趣味性(轮岗),你还要确保最有价值的员工的利益不受企业条条框框的制约。

爱他,就让他走(但得先做完这些)

学会倾听,你的任务就是帮助他们把眼光放得长远些。留在公司怎么能让他们获得更大成就呢?他们有没有想清楚离职的决定对他们发展的影响呢?对于想自立门户的创意精英,不要打击他们的积极性,问问他们你的战略基础是什么?企业文化是怎样的?如果他们给出的答案不充分,他们显然还没做好离职的准备。建议他们挽留下来,一边工作,一边完善构想。一旦他们拿出能够说服我们的投资提案,我们不仅会欣然送行,还会奉上最美好的祝福。

宁可“漏聘”,也不“误聘”

要想避免解雇不得力人才时遭遇囧境,最好的方法是不要把他们招进来。如果你能把业绩最差的10%的员工换成新员工,这会为企业带来改善吗?如果答案是肯定的,你就需要反思公司的招聘方式。

选择行业中的战斗机

选择好行业才是重中之重。思考一下,5年后,你理想中的工作是什么样的。你想做什么样的工作?想要什么样的收入?5年后你的简历会是什么样的?你需要哪些改进?学数据统计。加深对行业的理解,最好的方法莫过于阅读。练好电梯演讲。抓住一切机会出去走走,到不同地方工作和学习。

第四章 决策:共识的真正含义

制定决策的方式、时机和实施决策的具体方法与决策本身同样重要。

用数据做决策

如果把相关信息列在一旁,那么视觉推理就更高效,数据越翔实,信息就越清晰。

谨防“摇头娃娃”的附和

如果会议上所有人一致点头,这并不意味着大家意见一致,而只是说明你下面坐了一群摇头娃娃。共识并不是人人都必须同意,而是指共同达成对公司最有利的决策,并围绕决策共同努力。要想达成最有利于公司的决策,就需要有异议存在,人们必须在开放的环境里阐述自己的观点并相互辩驳,因为如果不把所有观点逐一讨论,那么大家只会表里不一的点头称是,一离开会议室便会把自己的表态抛到脑后。积极寻找最佳途径,不要一味坚持自己的意愿。

该响铃时就响铃

设立最后期限,进行决策工作,按最后期限完成。如果你不确定某种行为是否正确,那么最好的解决办法就是尝试,然后加以改进。决策者的职责就是准确的拿捏时机,把乐于行动的劲头拿出来,终止没有意义的讨论,让团队行动起来。

少做决策

要放下首席执行官的架子,把做决定的权利交给别人,只有他们出现严重的判断失误才需插手。

每天开会

你的任务就是分析数据、鼓励讨论、引导大家达成共识,凭借你过人的才识做出决策。节省重复上次会议内容的时间。

“你们两边说得都对”

要从感情上承认一个自己并不同意的决策,人们必须首先感觉到自己的观点不仅得到了倾听,还得到了重视。

每场会议都需要有主人

会议应该有一位决策或主持。决策者应当用电邮向每位与会者传达会议达成的决策以及待办事项。即使是在信息共享或头脑风暴这种不必制定决策的会议上,也应明确指定会议的主人。会议应很容易取消,规模不超过8人,如果其他人必须要对会议内容有所了解,那么应该把会议结果传达给他们,而不是让他们来旁听,影响会议质量。

把80%的时间花在80%的收入上

把热情和注意力集中在核心业务上。

接班人计划

集中注意力寻找那些升值速度快的创意精英,问问自己:这其中有人具备10年后运营公司的能力吗?

第五章 沟通:当最牛的路由器

吸引创意精英并引导他们大展宏图才是成功的关键,但创意精英若不能接触大量的信息,这一切只是空谈。

心态开放

与人共享一切。谷歌的OKR(objectives and key results目标与关键成果)考核制度:这个指标由每个人的目标与关键成果构成,每个季度,每个员工都要更新自己的OKR,并在公司发布,好让大家快速了解彼此工作重点。

为讲真话营造安全的环境

事后讨论会,让全体成员讨论哪些做对了,哪些做错了,之后公布讨论的结果。

祷文不会因重复而失色

很多情况下一件事需要重复大约20遍才能被人真正听进去。如果你重复了20遍,别人仍然听不进去,那么问题不在于你沟通的方式而在于你所传达的理念。有效的沟通应该只针对需要这些信息的人,不群发更好。坦诚而谦卑的沟通,积攒人品。

以旅行报告作为会议的开场

大家发言会更佳踊跃,知道自己要发言的人会精心准备被,经过准备的履行报告会让人们摆脱职务的羁绊,这种精神,正是成功会议的关键。

电邮常识

迅速回复,言简意赅,经常清理收件箱,先处理后收到的邮件。如果你收到一封有用过的邮件,想想这封邮件还能帮到谁。使用密件抄送功能时,问问自己为什么要这么做。如果你给别人寄了一封关于待办事项的邮件,且相跟踪任务完成的进度,那就把它抄送给自己,然后添加跟进标签。

备一本情境手册

管理者和员工面谈前把会谈涉及的5件事写出来。会谈清单:工作表现,与同事之间的关系,领导与管理,创新。董事会的目的是为了营造和谐透明的环境,并提供建议。你应当让大家多质疑,少插手。不开董事会的时候,要定期打电话与董事们联络。

靠关系而非层级

企业不该被条条框框束缚,因此混乱的状态是最合理的。你应当不吝啬时间去关心和了解他人,在接手新职位的三周里,你只需听取大心声,看他们的问题和关注点在哪里,赢得他们的信任。

第六章 创新:缔造原始的混沌

谷歌和苹果都会尽量避免传统的市场调查,靠自己的能力去揣摩消费者的需求,我们对自己的眼光信心十足。除此之外,两家企业都将为消费者创造最佳体验奉为重中之重。

创新是什么?

创新的东西不仅需要新功能,还需要出人意料和非常实用。如果你的产品只是满足了消费者提出的需求,那么你就不是创新,而只是作出回应。谷歌每年都会对搜索引擎进行500多次改进。

了解环境

在决定是否要实践某个想法的时候,Google[x]团队会用到一张维恩图。第一,这个想法必须设计一个能够影响数亿人甚至几十人的巨大挑战或机遇。第二,这个想法必须提供一种与市场现存的解决方案截然不同的方法。第三,将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性,且在不久的将来可以实现。不要把眼光放在无人问津的市场并孤军奋战,应该发掘新的途径,跻身进入大型或有潜力发展壮大的市场。

首席执行官必须兼任首席创新官

在发起一个行动时,吸引第一个追随者是至关重要的一步。

制定(近乎)遥不可及的目标

1.完备的OKR不仅制定了大的目标,也确立了易于衡量的关键成果

2.合理的OKR应当有一定难度,达到其中所有的要求应是遥不可及的

3.OKR系统几乎人人可用

4.OKR需要打分,让员工诚实的判断自己的表现

5.OKR并非包罗一切,只有那些需要特别关注的领域以及不断做出额外努力难以达成的目标才会用得上这个系统

6.在企业文化中采用OKR体系,会避免人们被竞争者牵着鼻子走

70/20/10原则

70%的资源配置给核心业务,20%分配给新兴产品,10%投在全新产品上。过度投资会让人产生固执的偏见,这时大家只能看见那些投入大量资源的项目中积极的一面,而无法做出清醒的决策。

20%时间制

允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。只要不妨碍你的正常工作,那就没有人能阻止你忙自己的事。20%时间制最宝贵的地方不在于由此诞生的新产品,而在于人们在做新的尝试时所学到的东西。

交付,迭代

新想法不可能一出炉就完美无缺,你也没有时间等到想法完美的那一天。打造一款产品,投放市场,看看反响如何,设计并加以改进,再重新投入市场。产品上市时,已经投入大量的资源和情感,有可能妨碍人们做出正确的决策。尽量不要在产品上市时借助市场营销手段和公关宣传的力量,被吹捧上天的产品会使人们觉得名不副实,等到它们捕捉到一些升力时,再进行投资。要在适当的时机为产品添加让人眼前一亮的功能。可以让用户习惯于先接受功能有限但质量过硬的产品,然后等着功能快速得到扩充的模式。

败得漂亮

所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息,为你的下一次出征做准备。世界上多数伟大的发明最终用途与最初设想都是天差地别。因此在放弃一个项目时,要仔细审视其组成部分,看看有无可能重新投放在其他领域。一旦发现项目没有什么前途,以最快速度喊停,以免浪费更多资源,产生更多机会成本。

与钱无关

员工利用20%的时间成功的项目是没有薪酬的,因为我们不需要,就这么简单,因为工作本身就能给人带来奖励。来自外部的奖励非但不能激发创意,反倒会将一件原本能给人带来满足感的事情变成赚钱的差事,从而阻滞灵感。

把难题提出来

多数企业失败就在于安于现状,只做渐进改变。抛弃传统智慧,问问自己,在接下来5年里,你所在的行业可能发生什么样的变化?你会以何种方式为那你所在的行业带来改变?提出这些问题能帮助你发现事实。

政府应鼓励破坏性创新

法规是为了防止问题出现而制定的,但如果你建立的体制对一切都做了决定,人们哪里还有空间创新?

大问题都是信息问题

只要有足够的数据、具备足够的数据处理能力,人类所面临的几乎所有问题都有解决方法。无限的信息以及无限的计算能力,为全世界的创意精英打造了一个解决问题的大乐园,这样的条件方便了不同数据之间的比较和整合,从而促进各行业创意精英之间的合作。

未来一片光明

激动人心的产品将会问世,闻所未闻的新产业将会出现,每一个变化,都是有一小撮坚定不移、自动自发的创意精英促成的。这就是我们的信念。

下一代创意精英

我们确信,除了我们在日常工作中时常碰面的闪亮新星,还有几十甚至上百倍的精英正在全力以赴,试图颠覆我们。有人或许会不寒而栗,但我们却热血沸腾。

创业/管理/商业