2018-01-26温州地区之中小型企业管理篇

纲领 大道至简。

引言:什么是中小型劳动密集型生产类企业?在本书中,就是员工人数为50人至500人的企业,结构简单、组织重复的劳动密集型企业。在这类企业中,企业主往往就是总经理,亲自总揽企业的主要经营管理。为了阐述的需要,在本书中,劳动密集型企业统称为工厂,企业主统称为总经理。

  一、 中小型的工厂有必要搞那么复杂而精密的管理吗?答案是NO!但很多工厂为何没有这样的觉悟呢?从年龄、学历、心态等各方面进行分析。

1、是管理者本身的素质偏低。

  (1)年龄基本上偏高,大都在45-60岁;20年前,社会还是劳动型社会,不是资本为王,办厂的人员,是当时的社会精英,勤劳吃苦,精明能干。随着时间的流逝,总经理的本身的素质越来越难跟上时代的管理要求。 

  (2)管理素质大都偏低。现在的总经理需要懂工艺、懂财务、懂管理、懂法律……而往往总经理是精通工艺的,他们从工人出身,略懂财务,略懂法律,略懂管理。那么,为何现在的社会精英不进工厂呢?因为稍有名气的大学毕业生不会是选择劳动密集型企业的,要么去家庭作坊或门市部上班,以后自己还可以当个小老板;要么去考公务员之类的,有个安逸体面的生活。而进工厂上班,有两个问题,一是生存环境差。大学刚毕业,理论水平纸上谈兵也难称得上,空洞、肤浅,不成体系,主管不怎么在乎。主管若只是个小学毕业的,大学生都会了,主管该干什么去?同事的排斥。同事都是小学毕业的,大学毕业生较难溶入这个团队的。一是上升空间,到顶了也就是个部门主管,只能不停的跳槽,一跳槽,人脉就全断了。最后,工厂创业环境差,成本高,管理难,收益低。这样对大学生的吸引力就更差了。

2、是管理对象就比较简单。

  (1)层次少,就老板—部门—车间3个层次。管理意志可以很方便的传达到基层管理,乃至一线员工。但是,车间员工(包括车间管理)对管理意志的理解能力可能会差些。言语表达要直白,沟通要简单。而且,对于他们不能接受的东西,他们不会明确的拒绝,而是曲线拒绝,如找公司规定的空档、不合理处,或自己想出一个“逻辑上的不合理处”。或情绪化处理——怠工。等等。

  (2)人数少,不超过500人。一类工厂是50~200人;一类工厂是200~500人,但他们的管理模式是可以复制的,比如他们的A车间与B车间生产的产品、组织的结构都是一样的。

  (3)工艺简单,入手即会。新手与熟练工的区别在于1~3个月的磨合期,不需要长期的、专业的培训和学习。

二、很多企业刚开始搞复杂化的管理方式时,总是很有效的,如执行力检查,如何确认执行力是否到位,有很多的标准。但随着时间的流逝,往往不到半年的时间,检查又流于形式,起不到预期的效果。为何?一是员工来上班是工作的,而不是来参加管理方式的测评的。执行力检查实际上是为了管理而管理。生产的产品是简单的,生产的组织结构是简单的,明明可以目视管理,或面对面接触,为何还要去搞这些的?二是基于人情方面的考虑,很多考核流于形式,或没有事实的支撑,你让管理员如何去评测?

综上所述,复杂问题简单化,简单而有效才是劳动密集型企业的管理方法。管理的根本思想是有效,有复杂而有效的,也有简单而有效的。

思考:

    有的企业主就说了,为什么同为劳动密集型企业,别人的厂可以搞执行力、绩效、6S,而我的厂就是不行、不顺手?我们看待事情要从本质上入手。别人的厂是不是工资很高?别人的厂的绩效考核之类的是不是简单有效的?别人的厂是劳动密集型,还是垄断型?还是需要技术含量的?或者,别人的厂是不是人云亦云,在搞炒作、宣传,实际上的运行跟你的厂是一样的?

上篇 岗位权责

引言:企业活动到底是为了什么?企业到底是为了什么而存在?就是为了投资回报,如果投资不能回报,企业的存在毫无意义。总经理起领导者的作用,从整体上优化资源;人事部起后勤保障的作用,起催化剂的作用;生产部起组织管理的作用,从软件上、管理上控制成本;品质部起控制成本的作用,从预防上;技术部起减少成本的作用,从硬件上和工艺上。

第一章总经理

    总经理是什么?是企业的最大决策者,计划者,执行者。有人说,总经理需要什么执行力?他只需要计划或决策。不,总经理需要执行力的,但不是执行在细节上、战术上,总经理的执行力主要体现在对战略的落实上,若只会计划、决策,而没有督促下面的管理人员落实到位,那总经理的话也是一纸空文。

    那么,总经理应当抓住什么呢?主要管理什么呢?一个中心“规则权”,两个基本点“人事权”和“财务权”。其中规则权是基础,广泛的、默默的影响企业的运行。

    一、总经理应当制定一个合理的规则,能够均衡劳资利益,大约资方占利60%,劳方占利40%,要充分保障双方的权益,而劳方中,管理人员的利益应占60%,普通职工的利益占40%。这是规则制定的前提。制定规则后,总经理应带头维护规则的运行,时刻拔乱反正,更不应该插手破坏。很多企业的总经理,就是有这个不良习惯,喜欢跳过规则,直接拍板决定一些更完美、更有效率的方案。但人不可能总是对的,若错了呢?而且,特权的存在是否会扩散?总经理可以有特权,下面的管理人员有没有呢?就算没有,下面的管理人员会不会执行潜规则呢?

规则分明规则和潜规则,明规则就是公开的、成文的;潜规则就是不公开、不成文,但一直存在的,有效的。温州有句方言“手指稍微松松,沙子就漏下来了”,这就是指潜规则,有权力的地方就有潜规则。而总经理在这里的作用,就是要让潜规则处于可控的、合理的状态,不能产生严重的破坏秩序的行为。简单而言,潜规则最大处于20%的位置,超过这个限度,管理将处于失常的混乱状态。控制潜规则的办法:

1、制定合理的规则。溯本清源,只有合理的规则,才能从本源上提高企业的执行力。人们对从事对自己有利的事,总比从事对自己无利或有害的事,积极性高的多。

2、时常控制潜规则,教育、批评、辞退三种不同程度的方式来进行约束潜规则的泛滥。

二、人事权。总经理应当通过人员的调整来管理全厂事务,要有一定的组织和控制能力,事情是下面的人员来做的,不能完成的话,让管理员来上班干嘛?总经理不能管太细,要抓核心。你总不能说厂区内有一个地方有个烟头,为这样的事老是督促下面的管理员吧?小事管多了,威信就低了,威信没了,人心就散了,队伍就不好带了。你也总不能看见哪里出个质量问题,要返工,就自己亲自动手上马,这不是总经理干的事,总经理应当指令管理员,让管理员再去组织人员去进行返工。若管理员不去组织,或组织不到位,总经理就可以去了解事情的本质是什么?是情绪影响?还是返工频率过多?还是这事根本不关该管理员的事,应该让其他管理员来负责?当然,从事情的处理上来讲,返工只是一种事后应急方案,应当狠抓质量,从源头上解决问题。人事权应当如何具体落实呢?

  1、控制员工人数。根据工作量,严格控制员工人数,能招10人完成任务的,决不招11人。不搞预备人员。一旦人数过多,有了预备人员,就会出现对比和争食现。对比,一个人会跟其他员工进行对比,他勤快,还是我勤快?他技术好,还是我技术好?争食,本来10个人可以完成的事,由11个人来完成,那不就是每个人收入少了10%左右?

  2、控制管理人数。根据工作情况和员工人数,严格控制管理员人数,尽量在10~20个普通职工安排一个管理人员。

    管理人员的作用是减少内部损耗,提高劳动效率两个方面,而没有直接创造劳动价值。所以,管理人员能少则尽量少。

    有的总经理或管理人员说,人多些,可以相互制衡,更加容易完成工作任务。这是廖论!如果你把多出一个人的工资,平均分到这10个人的头上,是不是更加容易激励他们?再说,激励员工的方式又不只有这么一种权术。


    三、财务权。

    因为本人对此一窍不通,故不做任何阐述。

思考

如果您是总经理,您又当以什么为最重要的管理思路来管理企业?

第二章 办公室

    办公室,又称行政部、人事部、总经办、后勤部等等,按不同企业的习惯和偏重而称呼不同。当然,也有些企业把工会也并入办公室。办公室行政人数大概在1~2人,过多不可取,毕竟企业的存在主要是为了生产,而不是为了行政事务。

办公室,在后勤、食堂、门禁管理的基础上,有两大对外的工作接口,一是服从老板的工作指令,将其细化、具体化、实际化,主要是制度的制定,战略的建议;一是服务员工的工作需要,令员工没有后顾之忧,搞好入职、培训、升职、激励、福利等方面的工作,主要是绩效考核和职业生涯规划。

一、制度制订的原则:

1、60/40原则。站在资方的立场60%,站在劳方的立场40%。如何过多的站在工厂的立场上,如何保护制度的执行和员工的支持?当然,也不能过多的站在员工的立场上,毕竟你是工厂的管理人员,是资方的人。

2、简明原则。可以追求法理上的支持和文理上的逻辑,但太复杂的制度,员工是难以理解的,要搞简化版,再出几点补充说明,已防员工钻规定的漏洞。

二、考核指标:员工满意度和人员流失率。主要关注的是,管理人员和关键人员方面。如果某个岗位老是存在人员流失,需要去了解沟通,重新制订规则。如果某些岗位老是人员未变动,亦需要了解。一个企业需要一定的人员流动,才能保持企业的活力。

三、部门文化:服从、服务。

思考

您认为办公室人数以多少为好呢?

第三章 供销部

顾客服务满意度,而不是顾客满意度,顾客满意度受其他部门的影响太大,超出供销部的职责和能力。顾客满意度,应当是顾客对公司的整体要求,是总经理的主要职责。

一、部门文化:清廉、优质。

第四章 生产部

生产是企业的主要活动,占据企业员工的大部分时间。而所有的企业活动也都是为了生产,只有生产才能直接产生劳动价值,是唯一的收入。同时,质量是生产出来的;安全也是生产出来的。

生产部需要管理的要点是计划完成率,一切管理活动都是围绕计划完成率而展开,从管理上提高劳动效率。生产管理就是协调企业内部物流的正常化和有效化。

一、生产问责制。简单的说,就是按计划进行。

1、内部物流。规定的时间内,完成规定的事情。

2、产品数量。一方面,生产计划的数量要完成;另一方面,登记的数量与实际的数量要相符合。

二、质量问责制。简单的说,谁的地盘谁负责。质量难搞,就在于会与生产相冲突。以质量为中心,还是以生产为中心。生产效率高了,质量难免会降低。所以,事先要分清哪些归生产部管理,哪里归品质部管理,哪里归这个车间管理。

1、车间与车间的分界线比较简单,只能各自管好出入库管理就行了。

2、生产部与品质部的分界线比较难,只能事先规定好哪些工序或指标由哪个部门负责。

3、只有分配好职责后,才能进行溯源问责。否则,质量就无从抓起。

    三、部门文化:精确、按时。

第五章 品质部

控制不合格率

一、部门文化:记录、控制。

第六章 技术部

从硬件上和工艺改进上,提高劳动效率

一、部门文化:传承、创新。

第七章 非正式的4种岗位职责,这些职责也许是由一个人承担,也许是由几个人交错承担,没有明显的区分和确定,但确是影响到企业规则的运作:

幕僚:就是一个企业的智库,因为老板往往大部分的时间去参与公关事务,或去搞钱来维持企业的正常运作。而这时需要一个人来协助老板思考企业的战略和局部调整。或者,分析老板指令,是否可以具体化,可操作化。

心腹:老板的主力军,能完成自己的岗位职责,能协助完成团队的岗位职责。

走狗:脏活、累活往往是走狗完成,但是其个人形象和口碑往往较差,故需要重金或重位笼络,否则,一个企业若没有人去做得罪人的事情,去当柳叶刀,那么,这个企业将积重难返,日薄西山。

    耳目:可以让老板避免成为孤家寡人,能够从非正式渠道获得信息,可以让老板透过现象看到事情的本质。

第八章 临时岗位或任务

临时岗位或任务有两个致命的缺陷:

一是做别的事情是事先约好的,是一种契约,规定了员工在公司的需要所做的事情,而临时任务是没有包含在内的,虽然每个人的岗位职责说明书上都有“接受公司上级领导临时指派的任务”这一个兜底条款。若长期,或频率的接受未明确规定,员工的工作积极性会受较大的影响,或需要增加公司的管理成本,采取一定的激励措施。

一是临时岗位或任务只有相应的责职,没有相应的权力。不像别的职责一样,有可以完成该任务的明确权力。

所以,不能有太多的临时事务指派给某位员工。要么,将临时事务摊派,或设立一个新的岗位,或将这类临时事务具体化、职责化正式融入岗位职责中。

中篇 管理方法

前言:管理的真谛,就是管理好团队每个人员的工作时间。在规定的时间内,管理规定的人员,完成规定的事情。按照劳动契约关系,员工就是出卖自己的时间,来换取报酬。而员工出卖的时间是固定的,每天8小时,管理员就是想办法持续性、有效性的让员工8小时为团队所用。

即:事=人*时间。事的量是不变的,人数是不变的,可以改变的是8小时真正工作的时间。

第一章视时务者为俊杰。

    第一种说法:时,即时间;务即职责。(势篇)

    身为管理者,对下属员工的管理主要是管这两方面,管理好下属员工的时间,一件事情预判为2个小时完成,如果下属员工1个小时完成,那就应该激励他,他的劳动效率较高;如果下属员工是4个小时完成,那就应该指导或批评他。

职责是区别对与错的分界线,职责之内是份内之事,能否完成就是能否合格。职责之外是别人的事,不能抢着做,跨界即为越权。在微小型企业里,老板们老是犯得一个错误就是自己抢着做,把下属员工的事情自己去完成了。那么,那您请员工来工作干嘛呢?如果一个企业里,你做我的事情,我做你的事情,相互刷存在感,那企业岂不是乱了规矩?当然,在一些职责划分不明确的地方,勇于承担责任的员工应当值得肯定与表扬。有些企业的执行力出问题,就是在这些不明确的地方相互扯皮。那么,这个时候,身为老板该怎么办呢?

第二种说法:时务,形势也,形为静态,势为动态。这也是常规的一种理解方式。

思考:有些员工工作老是在忙在忙,老板该怎么?有些老板会分析根本原因,是工作量太大,还是工作效率低,或是在刷存在感?有些老板会直接表扬这些忙忙碌碌的员工,因为他们一直在忙。您会如果解决呢?

第二章 ISO9000质量认证体系(形篇)

第三章现场5S管理(形篇)

现场5S管理最重要的是前3S,后面的简单而言就是每天保持下去。

第四章 人、机、料、法、环(形篇)

第五章 计划、组织、领导、控制(势篇)

第六章 化有为无、无中生有、借力使力(势篇)

      化有为无是最好的防御,可以让你减少很多不必要的麻烦,所以,管理员要学会大事化小、小事化无的本领,一转势,不能意气用事,学会避其锋芒;二归本,学会复杂问题简单化,不是一味的躲避,而是用最简单的方式来解决问题。

      无中生有是最好的进攻,有造谣、臆猜、

      借力使力是看不见的黑手,谁也不知道你的立场是偏向何方,了无痕迹。其中的力分别有形和势两种。隔岸观火、顺手牵羊、借刀杀人、落井下石,视介入程度不同而定。

下篇 企业文化

企业管理中什么最重要?有人说质量是生存的基本,有人说生产是企业的主线,有人说安全是企业的红线,等等。我个人认为企业管理最重要的是企业文化,若一个企业的企业文化出现问题,则会出现种种异常行为,使企业秩序不能得以正常运行。

那么,什么是企业文化?企业文化就是企业领导者精神意志的体现,包括规则与潜规则。有人说,企业是大家的,是一个团队。怎么会是企业领导者的呢?因为:

一是上有所好,下必附焉。领导者是什么样子,下面的员工自然会进行模防和以此为工作行为的准则。有些领导者提倡清廉管理,但实际上却处事不公,那么,下面的员工还会公正办事否?

二是领导者对不良事物的容忍度会影响员工对该不良事物的容忍度。打个比方,如领导者对上下班考勤相差1分钟表示可以容忍,那么,管理员自然同样会对自己的下属行为可以容忍。以点到面,从上至下,行为的可扩散性。

企业文化受领导者的影响很大外,其次为企业生命周期。刚开始的企业文化都是比较积极的,不然,也不会生存下去。后期的企业文化往往积累各种矛盾,越发复杂。为何?以一家办了20年的企业为例。一、20年下来,整个团队都有感情和关系了,有些事情就不是以制度为准。二、20年下来,当年的创业者已经苍老,当年代表最先进管理能力的管理者管理手段已经远远落后于现在。三、后期的企业收入无法吸引最优秀的人才和激励曾经的优秀员工。四、新进管理人员难以溶入团队,因为管理岗位数量有限且关系网固定。

一个企业的文化出现异常,会导致执行力出现严重问题,令制度成为一纸空文,礼崩乐丧。

企业文化有哪些特质?

一、专制与仁治。专制与仁治,是在同一条线的对立点,一个向左,一个向右。如果点在专制的极点,则最为固化;如果点在仁治在极点,则最为自由。相对而言,在工厂里,搞专制管理比仁治管理要好,原因如下:

1、管理人员是自上而下决定,而非自下而上选举产生。工厂资产是总经理的,而不是全体员工的;

2、专制比仁治的工作效率更大;

3、专制的弱点是后期僵化,问题是,工厂的生命周期没这么长;

二、公正与人情。公正,意味着法治、规则。人情,意味着难以言表的潜规则。本人推荐80%的公正、20%的人情,人情只能起关键作用,而不是起主要作用。一个贪腐横行的企业,是人情起80%或以上的作用。因为潜规则不可言,就意味着无法控制,凭管理者定性处理,而非定量决定。

    法治是制定规则,并维护规则,并非暴政。若法治运行的基础能充分保护员工安全和尊重员工,则就是仁政。

三、积极与惰性。

战略的制定有三种原则:一是复杂问题简单化;一是简单问题复杂化;一是微微拐个弯。在实际的操作中,往往三种原则互相交织,互相提供信息,让决策变得更加的适应环境的变化。

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