▎车联网、电商和传统制造业，看上去是那么不同，但在供应链管理上，面临的根本问题却非常一致。电商的“两头难”、车联网企业的从1到N、传统制造业的采购增值，解决方案都可在供应链管理上找到答案。
▎从0到1，考验的是设计；从1到N，考验的是供应链。解决方案呢，前端需要推动标准化，控制产品的复杂度，因为复杂度是成本的驱动器；后端需要选好、管好供应商，整合供应商，确保供应商绩效；中间需要提高供应链计划，因为计划是供应链的引擎，很多问题貌似没做到（执行）， 其实是没想到（计划）。这就是三管齐下提高供应链运营。我有成套的方法论，贯穿在我的最新畅销书《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》里，这里不予赘述。
▎2015年后半年，我拜访一个全球五百强在中国的采购中心（IPO）。这个IPO的挑战是，在寻源找供应商外，如何才能给总部增加更多的价值？这也是很多跨国企业IPO的共同挑战：经过多年的中国寻源，大多零部件都已转厂到中国供应商，IPO的寻源业务在减少，资源利用率下降，需要从本部找更多的活儿做。另外，更低成本区的压力在增加。中国的IPO要跟越南等国竞争，也只能走增加更多价值之路。
▎这更多的价值，其实就是从采购扩展到供应链，从管理供应商延伸到管理供应链。寻源处理的主要是关系层面的问题，比如找供应商、评估、选择、谈判、签订合同，以商务问题居多；供应链管理则更多地介入运营层面，落实到执行细节，比如产品流、信息流和资金流的管理，而且需要更深入地介入计划，因为产品流、信息流和资金流是由计划驱动的。这时候，首当其冲的就是员工的能力问题：寻源人员的强项不是计划，他们在管理供应链的产品流、信息流和资金流上也不是专家。加强员工在这些供应链领域的能力，就成了这个全球公司IPO关注的重点。
▎这两年，我还见过好几家电商的管理人员，比如北京的品悦阳光、上海的美丽说、广州的酷漫居。对这些电商来说，虽说商业模式上有创新，但运营上面临的还是供应链的老挑战，简单地说就是“两头难”：前端难在需求的复杂度高，比如单品动辄就几千、几万种，放在哪个库里、库存水位设多少，确保一定的有货率，同时维持一定的库存周转率，是个典型而艰巨的计划问题；后端难在执行，即选择合适的供应商、把供应商绩效管理好——除非是厂家自产自销，电商走的是轻资产之路，生产增值活动依赖供应商，供应商太多、太杂，导致规模效益丧失，把自己做成了小客户，成本注定做不低、速度注定做不快。
▎电商是个新兴行业，员工普遍很年轻，强于业务模式创新，但弱于供应链运营——不管是前端的计划，还是后端的供应商管理，都做得不是尽善尽美。而他们的风险呢，还是死于库存。这几年我培训、咨询过一些电商，从根本的方法论上，供应链的需求预测、库存计划、采购执行仍然适用于他们；而我的供应商管理五步流程呢，同样可以帮助电商选好、管好供应商[1]。万变不离其宗。有些电商，特别是新兴的电商，喜欢向知名电商学习供应链管理；其实要说真正的方法论，还是离不开那些在制造业、零售业经过多年验证的基本实践。
▎我不认为向同行学习能解决我们的根本问题。一方面，顶尖的同行不会把会生金蛋的好点子给我们（有谁见过苹果在分享他们的最佳实践？）；另一方面，同行面临的问题和挑战其实都差不多，我们没解决的，八成他们也没解决——所谓同行，讲得好点就是做得一样好，说得差点就是做得一样烂。否则，我们怎么是同行呢？
▎为什么要说这些？行业众多，其实问题都很类似，解决方案也是。而真正的解决方案，其实不在你的同行那里；否则他们会甩你们几条街道，跟你们已经不是同行了。真正的解决方案，往往在最佳实践的最早发源地。在供应链领域，就是大批量制造业的汽车、PC等行业。
