春节前，李维找到我，研究一起成立公司的事。他知道，做独立咨询顾问这么久，我一直想有间咨询公司。

接连很多天，我们反反复复探讨了各种可能面临的风险，顾虑很多。

东北环境我们都很清楚（省略10000句吐槽），总结起来一句话，传统企业问题很严重，但是他们并不想花钱找咨询顾问解决问题。——嗯，这个“但是”后面接了3句话，3种态度：

“他们不想找咨询顾问解决问题”；

“他们不想花钱解决问题”；

“他们不想解决问题”。

面对第一种态度：

找咨询顾问解决问题，在他们看来，是对自己工作能力的巨大否定（然而讽刺的是，越是有能力的公司，越善于利用外脑，所以像麦肯锡、波士顿、贝恩这样的咨询公司才会有做不完的业务）。

我们不会耗费精力试图去说服干系人，你花钱雇佣我们吧，没人会说你无能的——这太扯了。

面对第二种态度：

我们曾尝试0咨询费服务（今天依旧如此，只是不会主动提我们有这个业务），在整个咨询行业收费都很高的环境下，我们不收费，你只要带着公司的问题过来，我们就给你市场均价3~10万元的解决方案。

事实上，并没有多少人来找我们。我们反思了一下，发现让客户花钱是问题，让客户不花钱不是解决方法，而是另一个问题。尤其陌拜客户，他想不明白你为什么不要钱，你太可疑了。

面对第三种态度：

不想解决问题的情况远比我们预想的多，有时谈得，怎么说呢，一度非常热烈且愉快，最后才发现客户并没有解决问题的意愿，或者说动机。

干系人找错了吗？往上捋，他的领导，领导的领导都是一样的态度。而且层级越高，越会跟我们讲5年规划、发展战略，乃至全球一体化。“所以，你这个问题，是发展中期不可避免的阶段性问题。”——好么，我这个问题，是你公司的问题好不啦。

所以，我们放弃了开咨询公司的想法，转而设计了另一套模式。

我们选择一些处在创业初期的项目，这些项目有发展潜力，但项目发起人自己没有足够的能力把项目做大。毕竟，大多数情况，一个在某领域专精的创业者，可能并不懂：

战略规划

市场定位

品牌建设

市场营销

渠道建设

企业管理

资本运作

而这些，是我们轻车熟路的。

「一个构思」的商业模式是（——好的商业模式不怕公开，能抄袭我们的模式，但无法抄袭我们的核心价值）：跟创业者一同创业。创业者负责所在领域专业度的问题，我们负责从战略规划到资本运作的一系列事情。这是一种互补，我们通过智慧、经验和精力的投入，弥补创业者在这些领域的不足，以此换取部分股权。随着项目发展，股权产生收益，便是我们最终的盈利。

有一些独立咨询顾问也会采用这样的模式，他们会在早期向创业者提供咨询服务，换取5%左右的股权。我们的不同之处在于，并非提供咨询，而是实际操盘项目，同时换取更大的股权占比。在一些特别好的项目上，我们甚至会参与投资扩大持股，以求远期能获得更可观的回报。

在此模式下，我们设计了三个业务。

1、品牌孵化。

如我们在合作的&Colom咖啡，&Colom是一个新品牌，从0到1。在这个项目里，发起人是位业内知名的咖啡烘焙师，有咖啡工厂，有一个500多平的咖啡馆。在品牌孵化的过程中，我们共同将一个“生产加工+店面经营”型企业转型成品牌化运作的公司。

2、联合运营。

在北上广等一线城市，有很多非常好的项目，有意图进军东北，但短期内可能精力不够。我们把这些项目引进来，开拓区域市场，建立城市事业部，扎下根。

另一种情况是新项目启动。这个项目或隶属于某个大公司之下，相对独立发展，公司匹配了一些资源，有一个我们乐于与之共事的人对项目全权负责，那就一起干吧。

3、融资发行。

在资本这一块我们做的不多，主要服务前两项业务涉及的项目。我们会根据项目情况、用资规模、资金用途、紧急程度、预期风险、回报率等指标，选择多种融资方式，解决资金问题。当然，我们也在着手建立一个资金池（规模够了会启动基金化管理，这也是我个人的最终梦想），希望这部分业务逐渐多起来。

做这么多事，需要多大的团队呢？——3个人。

发起人李维做了业务担当，每天在外面跑，见很多人，谈回来很多合作。我负责解决问题，做项目，出方案。在咨询公司的体系里，李维就是客户总监，而我是项目经理，不同的是，我们还有一个大执行，乔乔女士。每一个项目的落地，都需要我们三个人的通力配合。在这件事上，我们是互补的，结构稳固。

当然，活都给我们干也早累死了。当项目有用人需求时，要么基于项目聘用相关岗位工作人员，要么通过第三方直接解决问题。我们积累了大量的供应商（100家是有了的），方方面面的事都有价格公道、质量上乘的供应商，这也是我们能够保持极简团队、极高效率的原因之一。

在传统意义上，我们的团队很小，但在另一层面上，我们的团队其实无限大。

接下来说说做事方式。

很关键的第一点：我们不用乙方心态做事。

在以上三个业务的合作上，我们不收服务费，所以我们不是乙方。乙方心态是我认为败事的第一大原因。乙方，只需要让甲方满意就好了，不用管问题是否真的解决了，甚至有必要时会做伤害甲方公司的事。

我们都是合作方，共同把事情做好。

很重要的第二点：我们主动选择合作方。

不是我们骄傲，而是彼此契合的合作方，能提升我们的工作效率。智力、经验、精力的投资也是投资，在我看来，这些大都比金融投资重要（创业者付出的就是这些，拿大比例股份，金融投资者出钱不出力，拿小比例股份）。在这时候，跟谁一起上战场，大概率决定了战役的胜负。

你有开放合作的心态，我有全力以赴的决心。

需要指出的第三点：专业事交给专业人做。

来不及解释了，快上车。——这是很多时候我想跟合作方说的话。我们做的每个决策，背后依托的，有市场数据，有经济原理，有用户动机，也有主观判断。把这些都掰开了揉碎了跟合作方解释清楚，那就没时间干活了。所谓专业度，无非是在做同一个决策时，专业的人比非专业的人正确率高一些罢了，或者说非专业的人需要耗费更长时间才能做出同专业人士同样的决策。

相反我在你的领域做决策，也远远不及你的水平，道理是一样的。

「一个构思」180天·成长印记

人生没有彩排，创业更没有预演。前面说的这些，都是在我们三个人正式合作前讨论出来的。从2017年2月13号起，付诸实践，到今天是第一个180天。目前为止，我们都还没有遇到促使我们改变最初设定的动机。我们清楚改变是做事需要的素质，但错误的改变不是。

前几天读了一篇文章，是关于某曾经辉煌、后逐渐没落的创业平台转型的，看过之后我在公司群里做了分析，李维说我们也发篇文章吧，于是才有了这些文字。

因为对那篇文章中当事人的一些做法不认同，所以就不提名字了（当然，彼此都曾是咨询顾问，文人相轻，在咨询业尤甚）。他的数据很漂亮，也拿到投资了，值得恭喜。他从独立咨询顾问做到平台，首先便否定了独立咨询顾问，理由是曾经做过，不能走回头路。同时他认为这样做很累，也不能服务多少人，所以他要做平台。与此相对，我们恰恰是不畏辛苦，一年只服务3~5个项目的非平台服务商。我们认为只有深度服务，才能真正发挥价值，一份解决方案报告对一个项目的影响是非常有限的。他说做咨询顾问可以拿创业者5%股权，做平台了之后只拿3%。在我看来，平台化后提供服务的人变了，服务深度也不够，其价值可能还不及3%。

接着他否定了建立单纯帮助创业者融资的平台，而是要提供更多、非资金类的服务，这点我是赞同的，可惜他的平台一端是创业者，另一端却是天使投资人。不投资，想让天使投资人服务创业者什么（一个非常不恰当的比喻：这就跟直播平台声称不能脱，却雇佣了一群色情女主播一样）。其实他的另一端应该连接我们，提供对创业者来说可能更有价值的服务（有些东西比钱更重要，这样的认知我们是一致的）。

最近热播《我的前半生》，业内一片欢呼，说终于不用跟七大姑八大姨解释自己是干什么的了，看剧就明白了。可我还是写了这么一长篇（能看到这里的都是真爱），这些是我们的价值主张，「一个构思」的价值主张，我们所坚持的。

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