大家早上好！
今天开始学习彼得德鲁克的第三本作品《管理的实践》，本书是“第一本”将管理视为一个整体的管理书籍。
本书从三个方面来描绘企业：首先，作为一个机构，企业生存的目的是对外（在市场上为顾客）产出经济成果。（关键词：绩效、实践）
其次，企业是雇用人员、由人组成的社会“组织”，必须培育员工，支付员工薪资，组织员工以发挥生产力，并因此需要一定程度的治理，构建价值体系，建立权责之间的关系。（关键词：人、贡献、责任）
最后，企业是扎根于社会和社区的“社会机构”，因而受公众利益所影响，本书也探讨“企业的社会责任”。
2、管理思想：
①管理者的基本活动
管理者的工作中包含了5项基本活动，这五项活动共同将所有资源整合成生气蓬勃、不断成长的组织。
首先，管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。他将目标有效传达给部门员工，并通过这些员工来达成目标。
其次，管理者从事组织的工作。他分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并且分割为可以管理的职务，将这些单位和职务组织成适当的结构，选择对的人来管理这些单位，也管理需要完成的工作。
接下来，管理者还必须激励员工，和员工沟通。他通过管理，通过与下属的关系，通过奖励措施和升迁政策，以及不断地双向沟通，把负责不同职务的人变成一个团队。
再次，第四个管理工作的基本要素是衡量标准。管理者必须为工作建立衡量标准，这是关乎组织绩效和每位成员最重要的因素之一。他必须确立组织中每个人都有适用的衡量标准，并把衡量标准重心放在整个组织的绩效上，同时也放在个人工作绩效上，并协助个人达到绩效。他分析员工表现，也评估及诠释他们的表现。同时，和其他方面的工作一样，他和下属也和上司沟通这些衡量标准的意义及衡量结果。
最后，管理者必须培养人才。管理者可以通过管理方式，让员工更容易或更难以自我发展。他可能引导下属朝正确的方向发展，也可能误导他们；他可能激发他们的潜能或压抑他们的发展；他可能强化他们正直的品格，或令他们腐败。
②寻找问题的最佳解决方案
我们可以根据四个标准，在各种可能方案中，选出最适合的解决方案。
1. 风险。管理者必须根据预期的收获，来权衡每个行动的风险。任何行动都有风险，即使不采取任何行动，也有其风险。但最重要的既不是预期的收获，也不是预期的风险，而是两者的比率为何。因此每个选择方案都应该包含对比率的评估。
2. 投入的精力所达到的经济效益。哪些行动能花最小的力气，得到最大的成果，能够在受到组织最少干预的情况下，推动所需的变革？可惜的是，许多管理者偏偏喜欢用牛刀来杀鸡，或试图螳臂当车。
3. 考虑时机。如果情况十分紧急的话，那么宁可采取戏剧化的决策和行动来提醒整个组织有大事发生了。此外，如果需要的是持续性的长期努力，那么最好稳扎稳打，积累动能。
4. 资源的限制。执行决策的人是谁，是最需要纳入考虑的资源限制。只有找对了执行人选，才能有效执行决策。执行者的愿景、能力、技巧和理解决定了他们能做什么和不能做什么。有的行动方案对于执行者的要求或许高于他们目前的能力，然而却是唯一适当的解决方案，这时候，决策中就必须包含了提升执行人员能力和标准的计划，否则就必须另觅合格人选来执行决策。
③企业的营销目标
大多数的企业都需要不止一个营销目标，而需要7个营销目标：
1. 现有产品在目前市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接竞争对手相比较。
2. 现有产品在新市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接竞争对手相比较。
3. 应该淘汰哪些旧产品——无论是为了技术原因、市场趋势、改善产品组合，或只是管理层考虑应该从事的事业后所做的决定。
4. 目前市场需要的新产品——产品的数量、性质以及应该达到的销售额与市场占有率。
5. 应该开发的新市场和新产品——以销售额和市场占有率来表示。
6. 达到营销目标和适当的定价政策所需要的销售组织。
7. 服务目标，衡量公司如何以产品、销售和服务组织提供顾客认为有价值的东西。
3、春幸启发：
管理的首要目标是维护企业生存，在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。
管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。企业活动可能会产生大量的非经济性成果：为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等，但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务，就是管理的失败。如果管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力，也是管理的失败。
管理层的第一个定义是：管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度。
管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素。如果试图通过向管理者“颁发许可证”，或把管理工作“专业化”，没有特定学位的人不得从事管理工作，那将会对我们的经济或我们的社会造成极大的破坏。
要取得经济绩效，就必须有一家企业。因此，管理的第二种职能是利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业。具体地讲，这就是管理管理者的职能。
企业必须能够生产出比这家企业所拥有的资源更多、更好的物质产品。它必须是一个真正的整体；大于或者至少不等同于它的所有部分的总和，它的产出大于所有投入的总和。
管理的最后一项职能是管理员工和工作。工作必须有效执行，而工作必须由员工来完成——从纯粹的非技术性员工到艺术家、从推车的工人到执行副总裁都是企业员工。这意味着要对工作进行组织，使之成为最适合人类的工作；对员工进行组织，使得员工最有效地进行工作。
管理这件事情是现代企业越来越复杂之后的产物，我们要理解管理，就要从理解企业为什么存在开始，与此同时还需要理解企业中的人是如何发挥作用的，因此人与绩效也是一个重点关注的部分。
管理者必须能兼顾现在与未来。军事将领也明白这两种时间层面的重要性，但是他们通常都不需要同时兼顾两者。在和平时期，军事将领根本不需考虑“现在”，现在的一切都是为未来的战争做准备。但在战时，他眼中只有最近的“未来”，他最关心的是如何赢得眼前的战争，把其他的一切完全排除在外。
