“主动指挥、掌控局面”为什么就这么难?

为什么部门上报的“进度”不一样?

为什么进度管控变成了傻瓜进度?

为什么进度支付还要辣么大风险?

为什么国内的计划管理都搞不好?

“主动指挥、掌控局面”为什么这么难啊!!!

那是因为“国人不明白进度的真理”。

翻译过来就是:国人把进度真理丢失了!

为什么这样说?

因为国人是这么干的:

以计划工程师个人工具为视野;

各承包商使用自己的WBS;

高层了解项目通过开会听汇报;

计划是不关联的静态死计划;

复杂项目根本不知真实的进度;

所以“计划进度”又称“傻瓜进度”。

于是,

一部分人瞄准了国外的软件,

万般使用下来,

头都是大的。

我要的是对项目——

“运筹帷幄、决胜千里”!

莫不成,

还要我把全球的计划软件都学一遍?

莫怕,

大家都是做项目管理的人。

只要明白“进度真理”是什么即可。

于是,

小普要给小伙伴放大招了!

《普华科技五步法》啊!

来来来,

听小普给你好好唠唠,

“五步法”致命招式是神马!

先插播一个小提示,

不知道为啥要“掌控进度”的小伙伴,

就不要在往下看了,

反正说了你也不明白。

第一步:WBS

[业主牵头编制纲要WBS并颁布]

框定项目的任务(工作)范围;

厘清各条块之间的界面

(分包方式/交付物分类/专业分类);

给管理层级不同的管理颗粒度;

为多级计划管理奠定结构性基础。

项目上没有统一的WBS,

因而整个计划管理的口径不统一,

易落入各自表述、莫衷一是的境地。

整个统筹计划与进度管控会落入,

缺乏基础共识与共享,

杂乱无章的状态。

承包商按自己的理解和能力划分WBS,

多个承包商使用各自不同的WBS,

各自定义界面,

各自定义颗粒度,

各自定义层级。

这样,

业主对承包商计划的汇总十分困难,

整个统筹与协调管控就失去了基础。

第二步:多级计划

[业主制定多级嵌套计划的层级、审批和维护机制]

打造业主管控项目的“抓手”,

构建“指挥系统”;

施行把项目业主对进度的要求,

(控制点)逐层向下传达;

实现控制总包/分包计划,

于项目业主计划的时间框架之内;

满足不同管理层级对计划与进度管理,

不同颗粒度的要求;

实现“下一级”保障“上一级”、

“上一级”实时掌控“下一步”,

动态目标的管控模式;

实现线上多级计划的编制、

审批流转和下达,

填补以往软件工具,

计划个人化的重大缺陷。

项目执行情况被层层汇报而失真;

对高层而言,

只能开会听汇报,

项目的执行情况就像—“断了线的风筝”;

无法快速给不同层级管理人员,

不同颗粒度的进展分析报告;

业主容易落入被动指挥的境地,

而不是主动指挥、运筹帷幄。

第三步:CPM

[至少末级计划要采用CPM:关键路径法]

可厘清执行层任务的逻辑顺序,

达到识别孰轻孰重、

哪些任务构成关键路径的作用,

利于有的放矢;

还可将“控制点”、“里程碑”、

“其他限制条件”等等,

加载到执行层任务计划中,

既落实项目业主对进度控制点的要求,

也利于为反映客观实际而带来的,

其他限制条件的应用,

使执行层的计划更加符合客观现实情况;

可将“接入/接出点”加载到执行层计划中,

以便实现统筹的界面管控,

使指挥有据可依;

末级计划CPM的应用,

确保了上层计划的联动效果。

缺失CPM的计划是静态的、

相互不关联的、

无法知晓“前面的工作提前/落后,

对后续工作有无影响”的死计划;

缺失CPM,

“运筹帷幄、决胜千里”,

是天方夜谭的事。

第四步:权重体系

[业主要主导工作任务权重体系的编制并颁布]

用定量的、统一的度量衡,

评测不同工作任务的“工作份量”;

让进度回归于本质,

反映实实在在的“完成工作份量”,

避免将投资完成金额、

实物量完成量等,

片面地误读为项目“进度”;

让项目有一个全局的进度概念,

因为许多工作任务,

是没有相应的实物量可指代;

把投资完成量、实物量完成量,

作为统计结果来对待,

作为辅助的要素来对待和统计分析;

有利于业主投资管控的实操能力,

既可做到利于项目进展,

又不落入背离进度的支付风险。

进度各自表述、莫衷一是;

无人知道真实准确的进度,

进度真理缺失;

对实行总承包模式的项目,

或者说对无法全面按工程量清单,

计价模式分包的项目,

不采用权重体系评价进度,

无任何方法能做到更科学、更有效;

越复杂的项目,

越该采用权重体系识别真实的进度,

否则,

越乱无疑。

第五步:EVM

[进度检测并用赢得值技术EVM评价分析]

通过周期性进展情况检测,

获得实际进展(进度)与原计划的差异,

分析差异的性质及对后续工作的影响,

为进度管控提供决策依据;

EVM给出了——

“过去周期内应完成工作权值”,

使得管控有量化的指导性指标,

使进度管理的可操作性大大增强;

EVM理论上还有另一侧数据,

既“计划的成本”,

但业主很少关心分包商的成本,

实际也无法获知分包成本侧数据。

所以,

把EVM只用于管理“计划的量”,

几乎成了业主的惯例。

业主不用纠结分包成本侧的应用。

业主对上级集团汇报赢得值,

需将“分包金额”或“控制预算”,

作为“成本”加载到计划之中。

而把“控制概算”或“执行概算”,

作为“计划工作量”加载到计划中。

运用赢得值技术,

先明确“对谁而言的赢得值”问题。

项目业主度量评价承包商的赢得值,

是基于承包商合同工作量而言的完成量;

如上级集团度量评价项目业主赢得值,

此赢得值是基于集团下达的,

项目执行概算/预算而言的完成量。

如果只做计划,不做进度检测,

“统筹与管控”自然是空谈;

如果只填报时间,

用“消逝时间占工期的百分比”,

当作“任务完成的百分比”,

等于承认“一切如目标计划那样发生”,

即所谓“傻瓜进度”。

事实上,

大部分情况并非如此。

此办法无助于进度管控的实现。

如果用“修改原定工期/剩余工期”,

加上“消逝时间占工期百分比”方法,

比起“一切如目标计划发生”更合理,

至少具备了反映实际工期的能力,

或者说把“时间”当成了任务的权重

总体上讲,

用工期百分比指代任务完成百分比,

只适合于任务与时间形成线性关系。

可惜很多任务并非如此。

因此,

把“时间”与“任务完成百分比”,

作为两件事情来检测,

方能更灵活恰当地反映各种客观情况。

所以呢,

我们的目标是——

学好“普华科技五步法”,

“主动指挥、掌控局面”!

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注:部分图片改设网络,版权属原作。若有不妥,请留言告知,谢谢。

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