《人•江湖》第六章

吴果的问话把骆兵从自己的思绪中拉了回来,他微微一笑,稍作思考,从容地说:"要做好集团绩效管理首先要考虑集团的管控模式。不同的管控模式对应不同的绩效管理模式。比如说管控模式是执行型的,绩效管理模式就是高度集权,集团统一制定标准,分子公司按照标准执行,管理的宽度会覆盖业绩考核和履职评价;管理的深度将延伸到经理级甚至是主管级。如果说管控模式是财务型,集团只关注分子公司的利润目标达成,并不参与内部的运营管理,则集团只负责制定绩效管理框架的构建,绩效管理的深度只到分子公司总经理或副总经理这一级,其他层级所涉及的指标库,考核模式,评价方式将根据本单位实际由分子公司自行组织。集团的绩效管理还要看分子公司的业务成熟度和业务板块。不同业务板块和不同业务成熟度的管理模式都是不同的......。" 骆兵以管控模式与绩效管理的关联性为出发点,剖析不同类型,不同阶段集团公司绩效管理的逻辑和方法,15分钟的阐述,有理有据,条理清晰。听完骆兵的回答,吴果拿起了简历又仔细地看了一下,随手在笔记本上写下了骆兵的名字。

整个面试总共持续了3个小时,大概是在11:50左右结束的。骆兵走出J集团的办公大楼,伸了一下懒腰,向停车场走去。刚到自己的车子跟前,手机响了,里面传来一个清脆的声音,“请问是骆兵先生吗?我是J集团人力资源中心的王萍。““你好,王萍,我是骆兵,有什么事吗?”骆兵问。“您现在还没走吧,吴总请您留一下,想再沟通一下。”王萍语速有点急。骆兵答道:“我还没走。在什么地方?是刚才的会议室吗?”“是的,是的,您就到会议室来,我在这里等您”。

10分钟后,骆兵在王萍的引领下来到了22楼吴果的办公室。一见面,吴果微笑着伸出手,“骆总,你好,我是吴果,负责人力行政和信息板块,我们再聊聊。”虽然接触的时间并不长,但骆兵对这位未来可能成为他上司的女人充满了好感,确切的说应该是欣赏。大概又谈了半个小时,吴果看看了表说:“哎呀!都到12:30了,聊得都忘了吃饭了。不好意思,骆总,今天中午我请你感受一下我们J集团的午餐,我们的午餐很丰富,在业内都是有名的。”骆兵爽快的答应道:好啊,好啊,谢谢吴总”

三天后,猎头公司告诉骆兵,J集团对他的面试表现很满意,希望进入下一个阶段。J集团在薪酬方面秉承了其母集团一贯的豪爽性格,给出的标准骆兵比较满意,这个环节没有什么纠结。但一个地方让骆兵有些犹豫不决和迷惑。J集团给出的职位是人力资源中心副总经理(负责中心工作),对这个骆兵有些不满意。既然是负责人就直接给人力资源中心总经理的职位嘛,还搞个副职,总觉得怪怪的。骆兵告诉猎头公司,如果是这个职位的话,他可能要放弃。因为这明显是企业对他的能力并不认可。既然这样,就没必要合作了。很快骆兵就从猎头那里得到了J集团的反馈,吴总对他很满意,之所以会这样主要因为按L集团的权责要求,下属子集团的人力资源中心总经理必须要经过L集团人力资源中心总和人力行政副总裁面试,面试的周期就会很长,现在J集团急着用人,副总经理J集团就可以做决定,希望他能理解。猎头再次强调说,“骆总,吴总对您是很认可的,吴总说,一定要把这句话给您带到。”

1个月后,骆兵进入了J集团,被任命为J集团人力资源中心副总经理。

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