01
我还留着第一次去海底捞的时候，海底捞员工给我的头绳。那时头发将长未长，低头吃东西时，头发总向下滑落。只是和朋友对视、无奈一笑的工夫，一位员工递上头绳，问我是不是需要。
之前只是听传言说海底捞服务好，那次切身体会，的确不得不赞叹一声。
小米创始人雷军曾说，海底捞看上去不是很豪华，但它的服务超越了我们的期望值，所以我们觉得好。相反，他去了迪拜的帆船酒店，大家都说那是全球最好的酒店，但他无比失望，失望并不是因为酒店真的差，只是去之前的期望值实在太高。
口碑的核心是超越预期。
在倡导体验经济的当下，大家纷纷开始拼服务，以增加用户黏性。“超出预期 - 留下客户 - 创造价值（和利润）”，遵照这条价值链，《超预期》里说，要用超预期的服务，为客户带来超预期的体验。
《超预期》这本书里给出了好服务的标准，也给出了达到标准的方式。它的作者是两位世界级的服务管理专家：莱昂纳多·因基莱里和迈卡·所罗门。前者是公认的卓越服务专家，创建了丽思卡尔顿领导力培训中心（丽思卡尔顿酒店曾两度获得美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖）；后者是绿洲唱片公司总裁，“客户学院”网站创始人，也是著名的商业顾问。
在两位作者看来，让服务超预期，需要兼顾客户满意的四要素：完美的产品；由细心周到的人员提供；及时的服务；有效的问题解决过程。
了解客户的真实需求，由具备服务意识、细心周到的人提供及时的服务，很多公司已经意识到这两点。然而，如果产品或服务有瑕疵，多么热情的服务也没用；如果产品或服务的漏洞不能被有效解决，之前再好的服务也会失效。因此，《超预期》用了很大的篇幅，说明什么才称得上“完美”，以及，怎样才是真正“有效”的问题解决过程。
02
什么是完美的产品和服务？《超预期》里举了亚马逊的例子。
在电子商务界有亚马逊，然后才是其他的网站。
在亚马逊购物，可以选择将付款信息简单存储，存储后，付款流程非常方便，没有任何的干扰，瞬间可以完成。同时，送货快：在亚马逊当天下单，几乎百分之百就能在第二天早晨收到货。而基于推荐算法和建立在数百万客户群的客户评级系统，亚马逊可以指引客户找到恰恰适合他们的产品，满足客户预期。
简而言之：产品质量高、种类多、库存充足，付款方便安全，送货快，还推荐准确。
最让其他商家眼红的是，亚马逊接近经营垄断地位，因此能够任由客户在网上发表批评商家产品的言论，丝毫不必担心失去任何好的商家。因为对于好的商家而言，留在亚马逊会带来更大的利润，接受客户对少数几个产品的批评也心甘情愿。
作者在书中说，亚马逊独一无二地同时具备三大特征：全球首家、规模庞大、资金雄厚。因此它在市场上具备绝对的议价权，能给客户提供几乎全方位都最完美的产品。简直占尽天时地利人和。
然而，完美的产品只是结果，真正的完美不只体现在最终呈现阶段，它体现在每一个打磨产品和服务的过程：
为了让客户体验足够流畅且安全的付款划账，亚马逊斥重金聘请世界顶级的程序员和安全专家来设计程序，开发了功能超强、达到公司专利级别的安全策略，并一直严格执行。他们的首席技术官还曾暗示，亚马逊内部有一群以攻击自家系统为生活目标的黑客，不惜以发掘系统漏洞来不断增强系统的防范能力。
这些为了建立安全性、看似冒险的费用，把令人满意的服务的基本步骤做到完全正确、然后不断的让客户重复体验的方法，是亚马逊做出的“超预期”，它以此获得了客户的忠诚。
如今，亚马逊具备了足够强大的功能和足够完善的系统，这些形成了正向循环，让它的产品和服务愈发精进，而完美的产品彻底消除了与客户间的摩擦，也淡化了日常工作中强调的人与人之间的客户服务（亚马逊的在线客服们，服务质量参差不齐。）。
这是亚马逊的特权——在世界上几近垄断的地位，可以提供最完美的产品的公司的特权。
这样始终如一地打造真正完美的产品、提供人性化的优质服务的公司，才可以暂不理会或很长时间不用去理会人与人之间的沟通。
大多数公司不是亚马逊。因此只能另辟蹊径，在小规模上力求完美。可惜，人非圣贤，力求完美也无法避免犯错。甚至，只要是服务，或多或少会有差错。
这时需要的，是切实有效的问题解决过程。
03
东野圭吾某本推理小说的第一章，寥寥几笔描绘出一位专业的酒店前台山岸尚美。
入住普通单人间的客户故意找茬，趁接待员不注意，在禁烟的房间点燃香烟，质疑酒店服务标准。酒店员工有的不服气，有的认为直接将客人换到其他禁烟的单人间就好，尚美否定了这些想法，甚至将自己原本准备带客户去看双人间、豪华双人房的想法也否定了——她直接给客户换了一间豪华套房，没有收取任何多余的费用。
看到套房的客户有一瞬间的无所适从，但接受了尚美的安排，没有多做刁难。
后来，面对新员工的不解，尚美解释道，既然客户故意制造投诉的理由，给他更换相同等级的房间就毫无意义。与其面对更多的刁难、带他去看各种不同的房间，不如不做任何的讨价还价，直接给他看酒店最大的诚意。皆大欢喜。
不论出于何种原因产生差错，如果你已经让客户感到焦虑或不便，仅仅把他所期望得到的还给他是不会重新令他满意的，你需要给他一些额外的补偿。不管是免费的升级服务，还是提供其他新颖的东西，要做的是和客户一道，搞清楚什么才是他认为有价值的补偿，或者，用你自己的主动性把事情引向正确的方向。
尚美所做的工作，契合了《超预期》里成功补救服务的四个步骤：道歉并请求原谅；和客户一起检查投诉的问题；解决问题并继续跟进，表明仍在关心这件事、关心客户的感觉；最后详细记录问题，发现其中的规律，并彻底完善存在的不足。
所谓的“有效”解决问题，有效不是衡量提供服务的一方是否把情况恢复到出问题前的状态，有效衡量的是能否重新让客户满意。不是假装一切未曾发生，而是在解决问题后，大家是否皆大欢喜。
如果解决问题后，当客户说起或告诉别人这件事情时，重点提及你为他所做的一切和为他所花的心思，而几乎忘记之前的不愉快，就算是成功且有效地解决了一个服务问题，且客户反而更可能成为一个忠诚的客户，甚至还可能比一开始没遇到问题时更忠诚于你。
结语
对客户而言，大多数企业提供的都是可替代、可交换的商品。不管企业当下的优势看起来多么牢不可破，也终究会失效。《超预期》多次强调，确保竞争优势的方法，是将一切资源用于超越预期的服务，以培养并提升客户的忠诚度。
当消费者成为一个忠诚的客户时，一切都会改变：对于真正的忠诚客户，你是市场上唯一的商家。在他们眼中，市场上除了你，没有替代产品。他们对价格不那么敏感，更宽容小失误，并愿意推广其所忠诚的品牌。
他们会成为“常客”。
而更进一步，客户是过客还是成为常客，归根结底，在乎服务的好坏、以及对提供服务的人的选择。
尚美之所以成为酒店的员工，是因为当初她曾是这家酒店的客户。当年酒店人员不惜特意赶到考场给尚美送被她落在酒店的幸运符。通过考试的她一直对酒店员工充满感激，毕业后顺利地去那家酒店上班，默默给自己鼓劲，想要成为前辈们那样的人。
酒店经理曾说：不是谁都能胜任尚美的工作。他不知道的是，无意间他早已有带领别人的力量，如此才吸引了尚美这样员工的追随。因为有他们的努力，酒店的服务才越来越好。
精明能干，热衷于解决问题；又善解人意，擅长与人沟通。这样的员工，十中无一。
去找到并培养这样的员工，去成为能带领这些员工的领导。大抵是《超预期》在强调服务之外，更呼吁的一件事。
THE END
