干货贴:阿里人卧底华为,记录任正非等高管工作要点

身为一名前阿里的总监,我武老师卧底华为后,有两点感触:

1、和阿里都在创始之初必用苦大仇深的人,饿极了的人好比一头头猛犬杀入江湖去证明自己,与集团一起成长为匹匹战狼;2、和阿里都花过几十亿给海外N多著名咨询公司来给梳理文化战略所以国内哪来的什么本土企业

下面,我便仔细分享在华为的小半年里,经历的一些改变我三观的事情,文章末尾有我个人的心得。

一、被“可能心理学”折磨的我们

这个社会物欲横流,诱惑很多——被影响,这也想做,那也想做——结果很多都没有做好——变来变去,使得自己和伙伴都很痛苦

所以:伟大的公司,只做正确的事。

二、正确的事,需要一个企业文化的指导

三流的公司卖产品,二流的公司卖标准,一流公司卖文化。

一个好的企业文化,可以持续高速的价值创造。

三、任正非关于企业文化的补充

只有正确的方向,才有正确的理论;

只有正确的理论,才有正确的战略;

只有正确的战略,才有志同道合的人聚在一起;

资源是会枯竭的,唯有企业文化才会生生不息。

同心圆核心为:理念(上述)

第二边圆为:制度(按照理念设计制度)

外围圆为行为(以制度指导行为)

再外围物质(以行为促进公司VI的传播)

四、华为的核心价值观

价值观=愿景+使命+战略

华为的愿景:丰富人们的沟通和生活

华为的使命:聚焦客户的挑战和压力,提供有竞争力的解决方案,持续为客户创造价值。

华为的战略:成就客户、艰苦奋斗、服务至上、自我批判、诚信可信、持续管理革命、与友商合作共赢、以贡献论成败,以奉献者为本。

华为战略执行过程:思考本源,生动表达,深入灌溉、以身作则。

任正非补充:苦难是人生的洗礼,挫折是人生的财富,宽容是人生的美德。

华为30年执行过程:创业口号期——北大教授建立基本法期——企业文化塑造期——核心价值观成型期限——管理哲学期

五、华为核心价值的践行和传承

践行:招聘,统一面向社会,面向客户,面向员工,选拔领导都是按照核心价值观为参考的重要标准,甚至唯一标准。平时也会督促奋斗者和劳动者学习。

传承:1、商业行为表(员工手册)的严格执行,定期会开展自检大会。

2、由干部传承,而干部的选择基本上会从奋斗者中学取,不会从劳动者中选择。

而华为的干部选择,通常根据“干部四象限”表,不允许以素质品德进行评价,只看最后的结果。所有的华为干部,必须践行文化,才能带兵打仗,最后结果传承。

3、面对未来越来越不穷的90后,95后,00后,公司很难管理。华为主张招聘贪婪、有比较心,有野心、有梦想、靠谱、你能给他喜好,给他成就感,给自己以标准的人。

4、华为杜绝过于理性的干部:希望工程师的另一半是艺术家,因为过于理性的管理者,一定会做出超级无聊的东西。

5、华为选干部是按组织不按人,也就是一个组织很厉害,经理升总监,主管到别的部门当经理,专员到别的部门当主管。这样是部下托起领导,一人得道鸡犬升天。防止新领导空降后,部下捣乱。这样做,部下捣乱也是对自己的很不负责。大家唯有同仇敌忾。

六、华为版七伤拳

1、成就客户:为客户服务是华为存在的唯一价值

2、让听得见炮火的人做决策:正常公司的组织架构是正三角品字形(CEO和董事会最上头),华为是倒过来的,像一个叉子,也就是说CEO及所有管理层要,第一线工作的同事,提供支持服务,前线的一线员工才是指挥大后方。

后方的“管理层”,不允许官僚主义的限制,控制。

3、艰苦奋斗:任正非会给每一个新入职的员工一封信:大意为,一名员工在华为可以改变命运,途径有两个:先奋斗,后奋斗都有贡献。

奋斗,是你在华为可以逆袭的本钱。

艰苦奋斗,天道酬勤过程:奋斗是出路——艰苦奋斗的方向是客户——以奋斗者为本,奋斗者和劳动者是有本质不同的,奋斗者是不要节假日加班工资的狠人,劳动者是底薪+提成的非自我激励员工——代代相传下去这种精神

4、自我批判——华为的自我批判精神很像美国、德国、日本的国家精神,例如很久之前的市场部员工集体辞职(公司默许行为),以辞职而自省自己,然后真有30%的员工被华为开了····

华为孤立“小建议、大奖励“,大建议的话基本会被开除,当年清华大学一学生,入职后就给任正非写战略规划,任正非说要么送精神病院,或者开除。

小建议,小反省,也因为企业不能有指责文化,一方面人无完人,想指责很容易,要花很多时间收集资料和解释,另一方面风气很不好。

5、开放,不断创新

此处指的是,不要什么都自己干,比如华为的管理制度,就不是HR行为,而是花了几十亿,找了IBM给设计应用的。

创新,也要强调执行力:华为主张,先僵化(奉命执行),再优化,后固化。

6、互诚守信

对客户诚信,对社会诚信,对政府诚信,对员工诚信。

华为全员持股,但没有一份协议书,电子的都没有。18万员工,从未出现过爽约,诚信自然而成。

华为也用这种诚信标准,以商业行为准则(相当于员工手册),严格要求员工也那么做

7、团队合作——胜则举杯同庆,败则拼死相救

打破部门墙,减少本位主义,但不能杜绝,完全杜绝人就傻了。

强调矩阵管理,无论任命、项目决策等,均相关好几个相关部门决策(组织部门,业务部门,相关部门),不是一个人部门领导说了算。

显然会降低工作效率,但也确保了华为“做正确的事”。

华为目前为了效率,也逐渐让重要关键事项采取矩阵管理。

七、、华为对内、对外、与确保制度从而基业长青的准则

对内:以客户为中心

对外:以奋斗者为中心

确保制度,基业长青:长期坚持奋斗与自我批判

八、道理谁都懂,为什么很多企业都没有成为华为?一点迹象都没有

很多企业的文化,即便不是抄来的,和拍脑门来的。

也没有将企业文化演变为制度。

更没有以制度去指导行为。

还没有以行为去绩效管理,注意是绩效管理,不是绩效考评,绩效管理的本质是让一般的员工超出自己的预期来完成任务,不是一种纯粹为了评分考核。

九、华为企业管理三板斧

业务管理

财经管理

人力体系管理

十、三板斧的目的:机制保障事情可以做好

1、业务管理:以客户为中心,产品发展规律是按客户需求导向的。生存是华为业务的底线,不能不挣钱,一定要将利润锁定在7%以上,业务必须标准和流程化,好复制。

而且,所有管理要流程化,流程要IT化。

并且要经常思索,做什么?怎么做?如何持续做?

客户满意度是衡量工作的准绳,是基于契约精神,合理满足客户需求的保障。

华为业务管理金子塔:

塔尖:开创,合作,创新——做自己擅长的东西,做得极好后和别人合作不是很擅长的

塔尖下一层:发展方向——

塔尖下下一层:投资选择——

塔基:战略战术的搭配——

以上略,厕所中

十一、华为如何做正确的事?从IBM3000万引进的BLM,以及BEM

BLM详见图

BME

其中差距是1,战略是2,执行是3,BEM是4

1234,循环不息。

此项目,网上单独辅导,2万元,今天培训我也就听了个大概。

华为高绩效团队三大机制:愿景共享机制,利益分享机制,任务管理机制。

华为的赛马文化:相对考评是给奋斗者的,赢了自己的KPI没什么,要和更厉害的人比。

绝对考评,是给劳动者用的,完成自己的KPI就好。

华为新项目循环训战:每年选取30%的绩效优秀人,技能高手,荣誉员工,为新的项目做好准备。

十二、华为财经管理的本质:是公司更好的价值创造

总体来说:是规模和成本间的平衡

十三、华为人力管理

一个项目的老大,一定要学会人力管理。

华为人力选取干部的原则:猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡

华为是的人才选拔,从不培养,而是一线队伍里的强兵中选择,以至于华为已经没有培训部了,而是学习与发展中心,给你东西自己去学,学了然后用,用好了你有当领导的机会。

华为员工缺的是一个机会:华为三大模块里业务管理,财经管理,人力管理,华为大学让自己的员工去学,都是12800一门,600元书费,以及学习时不给工资,不报销任务路费。

十四、合理的价值分配,才能激发全体员工的激情

1、首先,要有合理的价值梳理,合理的,有价值的,解释清楚的了,才能让员工不仅用力,而且用心。

2、三大驱动力:目标,机会,利益

3、良性奖励原则:有股权的所获的奖励:没有股权奖励=1:3,然后获得奖励的人又有了奖励,这使得短期利益和长期利益都有,是一个良性循环。

4、价值分配系统

获取分享利益:相当于承包一个项目,你去赚钱,你去省钱,约定一个合理目标,剩下的都是你的钱。

1)前提确定有价值的业务

2)超额的奖励,非同一般的

3)人岗匹配,一岗一薪(1~20级),有奔头,有考核,有标准

4)向艰苦项目,向奋斗者倾斜资源,劳动者好找,不太需要

十五、卧底心得

我曾经看过网上的一个段子,一名华为的员工加班好几天没回家,老婆怀孕高烧中,向任正非诉苦,希望给几天假。

任正非听后非常平淡的反问了一句:你为什么不离婚呢?

狼性,可见一斑,虽不知真假,却也相差不远。

华为大学自己的课程给自己的员工上,一个模块12800(共三个模块),书本费600,而且来上课是算请假的,不带薪。华为员工上课的目的也就是为了一个晋升干部,或者继续提升自己的机会。

华为内部也将员工定义为:奋斗者(不计较节假日加班,一天工作25小时的效率)与劳动者(8小时工作制与加班给钱),这个机会也令很多奋斗者抢破头皮。

作为500强第83且未上市的华为,完美的诠释了什么叫:好的制度,可以将一个懒蛋,庸人,优化为精英。

可谁也不敢轻易学华为,好听的说法是没有那个底气,不好听的说法是没有那个资本。

这只是一方面,很多人创业途中引进很多BAT同事,却成了导致公司挂掉的部分原因。

原因就是,大集团大公司业务已成型,靠方法论去搞定流程做好管理,源源不断提供优质精英在原有业务上提升。

而中小公司的最起码要做的,要具备的能力是:解决问题。

目光稍放远一些:业务要牛逼。

再有格局一些:让自己和少部分人看到未来,不满足于既定业绩。

然而,我们学习不了华为的结果,却可以学习它的过程,这也是培训的价值。

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