最近聆听了陈春花老师《90分钟掌握激活团队的必备能力》的线上微课，联系到公司正在做的项目制管理的改革，谈一下自己的想法。
一般工程项目管理的涉及面广、时间长、资金额动辄百万或者上亿，所以建设方会组织“实力强大”的项目组进行管理。组织方式的大类有：职能制和项目制、项目公司几类。上面的各类管理其实各有利弊，对于项目的主要负责人项目经理来说，一般倾向于项目制和项目公司的管理。简单来说：职能制就是项目组的各类人员来自每个部门，干项目的活，但主要接受部门管理，项目经理没有直接的管理权限；项目制中，项目经理对于项目人员有直接的考核权，同时他们还接受部门的领导；项目公司是对项目经理（项目总经理）的更大范围授权，一般由各部门抽调人员组成，受项目总经理的直接领导和任命。（上述概念会因公司组织架构的不同而略有不同）
但是不管采取什么组织形式？从领导者的初衷来说，都是希望组建一个符合项目特点的“团队”。
那么什么是团队呢？
《90分钟掌握激活团队的必备能力》团队的定义：团队是一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标且共同承担团队责任。
这个定义告诉我们在组建团队中需要注意：成员不要太多（<15人），成员技能互补，有共同的工作方法，可以相互承担责任，有共同的绩效目标。对照各类项目管理组织形式和公司项目的管理现状，做如下分析：
1、职能制管理：项目组由工程部、合约部、设计部、采购部、品管部、配套部、销售部各抽调1-2名成员组成，由工程部出项目经理，共8人。人员技能可以相互补充。虽然有统一的公司工作流程和制度，但受部门职能限制，大家的目标、工作方法不会完全一致。在项目利益和部门利益冲突的情况下，项目人员会优先考虑部门利益。在项目推进中，会产生相互推诿，各自为政的情况。
2、项目制管理：项目组仍由上述7个部门各抽调1-2名成员组成，由工程部出项目经理并由公司发布任命，共8人。人员技能可以相互补充。项目部需要申报项目管理规划和项目组工作流程，大家的目标和工作方法的统一较职能制大有改观。在项目利益和部门利益冲突的情况下，项目人员会平衡两方利益。特别是，项目经理在与各部门的协调中有发言权，可以部分调动公司资源。但是需要注意的是，一般项目制的项目经理承担的责任也会大大增加，一般会责大于权。
3、项目公司：从项目组变身为项目公司，意味着项目经理对项目人员有了完全的任命和考核权，项目经理也从项目管理责任上升为法人责任。从组织架构上，对于统一目标、明确责任是比较好的一种方式。从形式上，项目经理实现了责权利的相等。
4、公司项目现状：目前采取的是介于职能制和项目制之间一种管理形式，具体说：形式上为项目制，但在人员选聘、考核上以部门考核为主，项目经理只有建议权。但项目经理对外明确为项目的第一责任人。所以项目团队战斗力不强，决策流程较长，不能适应现场较快的进度要求。
在分析了以上情况之后，对于公司的项目制度改革，也有了比较清晰的思路。
1、根据项目的重要性、进度要求等，灵活采取项目管理形式。比如：一些维保以及改造项目，可以采取职能制。重点项目建议采取项目制管理。
2、在XX项目上，试行项目公司制，便于锻炼队伍，磨合工作方法，适应要求高进度紧的特点。
3、在试行项目制的项目中，先由管理层担任负责人，统一项目的领导，便于部门间的利益协调和目标统一。
4、注意团队基本要素中“共同的工作方法”的重要性。我理解，这不仅仅指规范的工作流程，还有默契的配合，共同的项目工作文化、和谐的项目工作环境。
我们希望组建一个符合项目特点的“团队”，不是乌合之众。
