OKR比KPI好的不只是逼格

作者 | Liz来源 | LinkedIn

2017年的过去一半了,你的KPI完成了多少?

爱它抑或鄙视它,作为员工考核工具的KPI始终如一:工作中你得设定KPI目标,或者你得通过KPI来做报告,公司还依据KPI完成情况来给你涨工资。

可在领英搬砖小编表示——“叔叔,我们没有KPI!” “那你们怎么涨工资?”

“我们有OKR!”

OKR是什么?为什么Google、微软等这样的硅谷高逼格公司都要采用它。OKR真的比KPI更高明吗?

1

是谁让KPI决定我的工资

KPI,关键绩效指标,是Key Performance Indicator的缩写。KPI是一种衡量作为员工的我们表现好不好,以及公司整体进行绩效管理的工具,与公司的整体策略和目标密切联系。

举个例子,一艘邮轮从爪哇岛开往上海,而这次旅程的目标是:10天之内,让乘客和货物安全抵达上海。

一旦起航,船长和船员时刻需要导航系统来确定他们的位置,以免偏离航道。

在这次行程中,KPI就包括:

★ GPS地理信息

★平均速度

★燃料水平

★天气信息

……

正是这些变量(KPI们)让航行团队知道船是否在正确的道路上,从而能对下一次转弯做出决定。

对公司来说,道理是一样一样的。

如果一个公司的目标是赚更多的钱,那么其制定的KPI就会包括销售增长倍数、销售净利率和营业成本。

如果一个公司想通过品牌的力量来吸引新的顾客,那它制定的KPI就会包含品牌价值、品牌知名度。

如果一个公司想要确保每个员工都参与其中,那KPI必然得包括内部建设。

大部分公司会认为,以上这些都是我的目标啊,于是一系列的KPI应运而生。

问题在于,有1000种KPI任君挑选,选到适合自己的真不太容易。领导层如果选了错误的KPI,就意味着员工会执行错误的指令,后果显然很严重。

永远记得一点,KPI之所以威力强大且广受欢迎,就是因为“你选择衡量什么,你就得到什么”。

2

对员工来说KPI意味着什么

其实站在员工的角度,KPI无非就是:

1.在指定的时间段内,我要完成哪些任务;

2.这些任务,我分别要完成到什么程度;

3.根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。

说得再简单一点就是,完成了KPI拿钱拿奖励,完不成爱干嘛干嘛。

于是乎领导KPI一定,员工振臂一呼,大家拼命干活。

3

成也KPI,败也KPI

KPI从最大程度上提高了效率,却也是一把双刃剑。

其一,有些事情值得去做,但在做出来一部分之前无法测量,也因此无法制订KPI。没有写进激励机制,那创新就显得困难了些。

其二,没有人对最终结果负责,每个人只对自己的过程负责。那么,为了KPI上几个数字而忘了为什么出发,就难免发生了。

举个例子,某其他公众号小编为了完成老板设定的阅读量KPI,老抓一些三俗新闻,然后阅读量和粉丝数是上去了,但是品牌价值一点没体现。

总之,有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的,对员工个人、部门、公司整体都是如此。

如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致,那这就好比让邮轮往错误的方向拼命开,结果很可能是——泰坦尼克号。

4

于是,OKR来了。它是什么?

OKR,即目标与关键成果法,代表Objectives和Key Results。

一般人看到OKR都会想起Google。事实上,OKR最初由Intel发明,1999年,Intel的VP John Doerr将OKR引入谷歌,并一直沿用至今。现在,包括Google、微软、阿里、海尔、万科等在内的许多全球性公司,甚至一些基金公司,都采纳了这个制度。

OKR系统简单,它帮助公司整理和执行计划,并从上到下按照命令链排布。

那么,这些世界上最聪明的公司,为什么都推崇OKR?选择OKR,有这4个重要的理由:

5

那些高逼格公司为何青睐OKR

一、OKR不以考核为目标,是让人更加聚焦重要领域

对于硅谷的那些高bigger公司来说,员工个个充满激情与野心。而这一点在OKR的考核系统中可以实现。

OKR要求雇员在与组织目标保持一定的前提下,需要站得更高、看得更远。

与KPI不同的是,OKR要求员工走出“舒适区”,最好超出能力范围。一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用,而一个70%完成度的OKR却近乎完美——知道极限在哪里,才有更多的上升空间。

OKR的主要目标不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么,相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务,使自由和方向达成一种平衡。

▲即便没法飞上天,也能解决今天的晚餐了

二、对KR(关键结果)进行可量化的定义。

OKR中的Key Results是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述,其描绘最好是可量化的,如:“使Gmail达到成功”的描述是不合格的,而要采用“Gmail在9月上线,并在11月拥有100万用户”。

▲先有O(目标),再量化KR(关键结果),最后去实现

三、OKR更加公开透明,可让员工获得相互认同

OKR的内容和成绩都是公开的,每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。

就企业而言,跨部门和透明化非常重要。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的,以及每一个人过去都做过什么。一方面,这自然产生群体监督的作用;另一方面,这方便合理有效地组建项目团队。

鼓励经理把OKR分享给下属,同事之间也可以横向分享。比如小编是做微信的,常需要市场和PR部门同事的配合,在了解了不同人的OKR后,同事间更容易互相获得认同感。

此外,还鼓励雇员将个人职业发展作为目标,写入自己的OKR当中。

四、OKR评估,分数不是越高越好

OKR打分有多重形式,有用数字打分的0-1,1-5,也有简明又有创意的公司,用颜色来打分。

▲用颜色对OKR进行打分

最佳的OKR不一定是100%完成,四分之三完成就很好。高分并不一定受到表扬,如果本期目标制定野心不够,下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责,而是通过分析工作数据,找到下一季度OKR的改进办法。

6

假如你是Uber该如何设立OKR

假如你是Uber的负责人:

下面这张图是Uber可能要实现的目标:

假设Uber 2014年就靠这个Model活了,如何使用OKR来帮他们实现这一切呢?

我们来这样设立OKR:

Objective目标:招募更多的司机

KR(Key Results)

• 所有地区的司机基数提升20%

• 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时

Objective目标:提升地区覆盖

KR(Key Results)

• 上海的覆盖率提升至100%

• 所有活跃城市的覆盖率提升至75%

• 交通高峰期,所有覆盖地区的每次接客时间将至10分钟以下

Objective目标:提升司机满意度

KR(Key Results)

• 定义并评估司机的满意指数

• 提升此指数到75%以上

通过建立以上数字化的目标,我们实现了以下三件事:

1. 我们清楚地认识到了对于Uber,什么是当务之急

2. 我们建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准

3. 相对于自然增长,我们现在基于我们自己更有野心的目标进行衡量,这使得我们掌握了主动性和节奏感。

7

KPI & OKR,没有谁更完美

说到这儿,你可能会问:OKR这么好,为什么大家还用KPI?

事实上,KPI和OKR都只是绩效工具而已。并没有孰优孰劣。

如果你的工作时在一个客户服务电话的呼叫中心,你的工作绩效就是一分钟接几个电话,热线接听率,客户投诉率等等。在这种情况下:KPI就是最适合的绩效工具,即便是制定个人目标OKR,也并没有很大意义。

而对工程师来说,用KPI衡量工作未免有些可笑,算码多少行代码吗?把项目做出来才是王道。

KPI强调的是“要我做的事”。而OKR致力于是“监控我要做的事”。作为绩效工具,KPI和OKR并无孰优孰劣之分,业务单元适合,我就用,不适合,就不用。

然而众多的绩效工具各有优劣,高昂的试错成本和未知的管理风险,经理人们往往很难打破固有的管理方式,以至于错失了最佳的选择。

面对绩效制度的取舍无从下手?管理者有且只有一个办法:

了解名企的绩效管理工具,并根据企业自身的实际情况进行变式!

但是,这个过程势必将耗费经理人大量的时间和精力,要想在短时间内找到最佳方案并落地,您需要进行一次绩效管理的深造培训!

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