今天管理小课程分享了一个管理小工具--3.15目标落地法。我的理解是3个1和3个5，逢1（如每年的1号，每月的1号，每日的1号）做目标；逢5（如每周五），回顾目标；当1和5碰头时（如每月15日和25日），既要回顾又要视具体情况调整计划。
今年行政部承接了一份新任务，即全公司各部门的绩效考核，考核的关键点在于确保到了年底公司的战略目标如期实现。如下图，每个高层目标看似独立，其实每个环节是紧密相连的，那怕是最外圈的基层掉链子的话，整个战略目标也会无法实现，所以行政部如何能通过每月的各部门的计划制定和月底的目标完成情况，有效的评估出公司战略目标实现的进度，尤为关键。
第一季度过去了，原计划每月25日向决策层收集下月度的工作计划，但是并未实现，如果问我公司战略目标现阶段的进度如何，我还真有点回答不上来，原因是月底结果与月初制定的目标不对应，各部门的计划我还不能进行一个串联，不知与公司战略目标是否符合。
如果大家通过这次培训能够达成行为上的共识的话，仿佛对行政部的这项工作有推动作用。首先每个模块的月目标要在1日发布，那么就一定需要在25-28日回顾目标，制定下月度目标，并报送行政部，行政部就象编剧一样，把每个模块的剧情（计划）进行串接，有交接而需求部门不知道的，及时通知并及时调整计划，这样就可以在1日将计划在各自模块进行发布并组织实施，或者每月28-80日召开决策层月会，将各模块的计划进行整合。
高层目标制定完成，接下来就该中层目标的实施，可以在每月1日，中层编写当月工作计划，经部门直接上级审核后开始执行并交行政部备案。基层和个人工作目标就可以依次完成了。
这是第一个1的结果，有了1就到5了，每周5，15日，25日每个月分几个阶段时行复盘，这样工作计划完成情况就可分为：完成、进行中、未进行三种情况。
作为质管部的我，也是战略目标的执行者，我们在第一季度给部门的每个同事都分解了任务，其中除了为了确保本部门职能的基本计划，每个人计划中添加了一项持续改进的任务，如虹猫需要在第一季度编写出静电产品的关键项的检验流程,这对她来说，是极度不擅长的事情，不擅长的点在于能做不能写，于是我们一起帮她梳理，用图文结合的办法表达这项工作，阅读者明白巡检员是怎么保证产品质量的，有了明确节点的目标，虹猫在执行过程就算是有事请假在家，也在想着如何完成任务，所以有了目标工作和生活也就分不了家了，虽然最后的交稿时间有所延迟，但是我还是要为她点赞。因为她的这种坚持努力也鼓励到我，目标没有这么容易实现，但也不能轻易放弃。
好象有点跑题了，我想写这段的目的，是通过复盘，发现在我们部门目标有，节点有，态度有，但是缺少15日和25日的复盘，这将是我们学习了这节课后的需要改进的地方，只为优雅的完成目标！
