【商业财经】谁说鱼和熊掌不能兼得?跟Google高管学习管理智慧

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0.1 2017.10.09 10:01* 字数 2789

You can be nice and also get things done. You can have the cake and eat it too.

(你可以做个好老板,也把事情做成。处理的好,鱼和熊掌也可以兼得。)

01 为什么不能和同事坦诚相待?

曾经有一个长得像川普的资深同事,跟我推心置腹的说过他自己的管理哲学。他说:你这样对你团队成员不行的,你不能让你的团队知道你到底在想什么,你要Play Good Cop and Bad Cop (好警察和坏警察,意思就是该唱红脸唱红脸,该唱白脸唱白脸)。

看来他不但长的像川普,管理智慧也是师承于他。虽然我理解他的用意,不过一直觉得这种胡萝卜+大棒的管理策略有点问题:你把别人都当傻子吗?我就不喜欢像小白兔一样被威逼利诱。还有,这种策略的实施需要掌握点厚黑学,像我这种对人际关系天生迟钝的类型,实在困难不小。

罗永浩的创业哲学是,不玩阴谋阳谋那一套,干干净净的,一样可以站着把钱赚了。管理也是一样,为什么不能和同事坦诚相待?

直到最近读到这本《Radical Candor :Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity》(坦诚相待: 做个让员工又爱又恨的老板), 算是部分解答了我心中的疑惑。


Radical Candor

这本书今年3月刚刚出版,作者Kim Scott。她被桑德伯格招进Google,跟着她工作多年,负责Adsense的市场推广业务,做到高管,然后跳槽去Apple专门为Apple University (苹果大学)设计培训课程。现在和她在Google的老同事Ross Laraway,开了自己的公司Radical Candor Inc.,以这本书总结的管理哲学为指南,做管理咨询。

这本书一上市好评不断,Google Read 评分4.2,同类的管理类经典彼得 • 德鲁克的《卓有成效的管理者》评分也只有4.1。虽然新书容易刷高分,但也可见这本书还挺受认可。一般来说,一本英文书从上市到翻译成中文在国内出版,大概需要1年。大概明年春天,中文版就会在国内上市,如果有名人大V推荐一把,很可能会摆在机场书店的显著位置。不如我今天就带你先睹为快。

这本书的管理哲学,从书名就能看出来:坦诚相待: 做个让员工又爱又恨的老板,书封面的十字架,是另一种解读方式:Care Personally and Challenge Directly (关心要无微不至,但也要不断用难题挑战)

Kim在Google和Apple都工作多年,是为数不多的在硅谷的两个文化截然不同的大公司里,都做到高管的人。她的书里,也自然使用了很多她观察到第一手的鲜活故事。下面随便举两个我印象深刻的例子。

02 Care Personally (意译:对待员工要想春天般温暖)

在Google的时候,Kim管理Adsense的一支分布在全球10个不同城市的团队,需要经常出差。她当时年届40,生娃的事不能再拖,但总是和老公Andy隔着半个地球,这造娃运动显然没效率。Kim在和她的老板桑德伯格1:1的会议上,小心翼翼的提出了自己的难题,没想到老板的回答直接了当:

“Oh, that’s easy!” she said. I was all ears. “You can’t. And you don’t have any time to waste. You need to make getting pregnant your top priority.”

(“那好办”,她说,我全神贯注的听着。“你没法边满世界跑边生娃。你也没时间继续浪费了。你必须把怀孕当成头等大事”)

Remember that global off-site meeting your team wanted but we had a hard time getting budget for?” Sheryl asked. “Let’s take another crack at getting the budget. That way you can fly everybody here. They want to come, and you don’t want to go. Seems like a win-win.”

(“记得你团队一直想来总部开会,但我们总是没预算?”,她说,“我们干脆这次把预算的事拿下,这样的话你可以让大家都飞到这儿。他们想来,你又不想去,这是个双赢的事儿”)

读到这儿,我简直有点感动的泪目。想想前一段时间微信上刷屏的新闻,主角是在德勤连续加班,后来得癌症被辞退的审计小妹,就知道作为老板,能说出“你必须把怀孕当成头等大事”,有多不容易。Care Personally,能做到这点,已经是极致。事实上,Kim的说法是,好的老板能把员工自己的利益放在公司利益之上,这个说法,能公开提出来,还是有点冲击性。

Kim当时的老板桑德伯格,现在是Facebook的COO,我之前的文章也多次有提到。她可不是个只会关心人的“好好夫人”,这样的人也没法在硅谷混。她前两年写过一本非常畅销的书《Lean In》(向前一步),主张女性充分发挥自己的潜力,是女性成长必读。

Lean In, 向前一步

我去年怀孕的时候,公司岗位变动,当时看到一个比较感兴趣的职位,因为怀孕,有点犹豫。当时就想到了这本《向前一步》,犹豫之后还是选择主动要求承担新工作。虽然因为怀孕,不大可能有升职加薪的机会,但毕竟怀孕也要在公司呆上9月,有的日子还会超过8小时。好在脑子和手又没坏,可以照常思考写报告,为啥不能学点新东西?就当胎教了好吧!

03 Challenge Directly (意译:对待工作要不断挑战难题)

只是Care Personally,大家每天你好我好的打哈哈,公司早完蛋了。所以才有Challenge Directly。之前我有篇文章我们不玩儿小孩子过家家|“硅谷最重要的文件”教给我们什么?,硅谷公司的管理哲学是”We are a team, not a family” (我们是个团队,不是家庭),在家里总有人逼你跳出舒适区,挑战难题,是挺烦的,但公司不是慈善机构,没有效率,不出成绩,公司也就没有了存在的价值。

在激励员工不断挑战更好的表现方面,没有比乔教主更厉害的了。Kim在书里谈到她在加入Apple之前,和Intel的传奇CEOAndy Grove喝咖啡寻求建议,Andy说:

“FUCKING STEVEALWAYSgets it right” (该死的乔布斯总能弄对)

Kim以为他在开玩笑,说:“Nobody’salwaysright,” (没人永远是对的)

“I didn’t say Steve is always right. I said he always gets it right. Like anyone, he is wrong sometimes, but he insists, and not gently either, that people tell him when he’s wrong, so he always gets it right in the end.”

(我没说乔布斯总是对的,我是说他总能弄对。和任何人一样,他有时候也犯错,不过他总能坚持,让大家在他犯错的时候告诉他,即便用不是很绅士的方式。这样他最终总能把事情搞对)

乔帮主的事迹,很多人都有耳闻。Apple甚至有对敢于挑战他的员工的每年的表彰大会。这些事迹,在他的自传《史蒂夫 • 乔布斯》里,有更多描述。

04 鱼和熊掌可以兼得

Kim的公司,现在在全球做各种workshop,推行她总结的这套“坦诚相待”的管理哲学。说到具体怎么实施这套管理哲学,真正把事情做好,书里提出了一个提出了一个闭环理论,并且给出了很多实用的工具。


倾听-澄清-辩论-决定-说服-执行-学习的闭环

以上这个闭环理论,其实非常直接,一点也不花哨,甚至你会觉得这些都是常识啊。但稍微有点工作经验的人,就会理解,具体实施起来,会遇到多大的困难。

北美的职场环境,一向被认为更为直接简单。但有人的地方就有江湖,有办公室的地方就有办公室政治。这一点,古今中外,概莫能外。想要挑战老板,提出不同的意见?虽然在北美,在电梯里偶遇CEO也可以直呼其名(很多国内的外企也喜欢叫xx总了),但人这种动物,跟同样是群居动物的蚂蚁有一点特别不同,那就是ego(自我意识)相当的强,天生不喜欢听不同意见。

我曾经亲眼看到同事在会议上提出不同意见,然后在会下被他老板骂。有同事被开,也有传闻是言语间得罪了自己老板。创造这种坦诚沟通的文化,绝非一朝一夕。需要从上至下,慢慢建立大家的信心。

作者Kim Scott

所以,提醒读者,如果要对老板Challenge Directly,需要非常小心。如果你在公司还是个小萝卜,或者明显感到你的老板并不真的认同这套东西,嘴上认同不算啊,那实施起来就要格外小心了。我看亚马逊上的书评,有北美的读者反应,用了这套东西,被老板一巴掌拍飞...

伟大的公司总是少数。就算这套东西再好,能完全成功实施的,最后还是少数。不过,至少,作者用她在Google和Apple的经历告诉我们,这是可能的。

You can be nice and also get things done. You can have the cake and eat it too.

(你可以做个好老板,也把事情做做成。处理的好,鱼和熊掌也可以兼得。)


本文是北美职场的第二篇,第一篇请见:我们不玩儿小孩子过家家|“硅谷最重要的文件”教给我们什么?

北美财经职场故事
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