（一）
上周参加了一次工程建设行业的信息化发展大会，学习了一些优秀企业信息化案例的经验分享，也与一些行业前辈进行了关于建筑企业数字化转型的交流，所以就有了这篇关于建筑企业数字化转型的思考。
（二）
数字化转型毫无疑问是今年的一个热词之一，在谈数字化转型究竟指的什么，要怎么做以及它将要带我们去往何处之前，首先有必要搞清楚数字化这一概念是从哪里来的。
一个基本的结论是：企业数字化概念起源于上世纪90年代开始的企业信息化，发展于本世纪初由互联网公司开启的互联网化，尤其是十年前开启的移动互联网时代，在2020年新冠疫情的影响下开始迅速走红。
企业信息化核心目标是降本增效，方法是采购或开发诸如ERP、eHR和OA等管理软件系统。互联网化核心目标是商业模式创新，方法是使用云计算和大数据等敏捷的技术架构并进行敏捷的组织变革。而数字化的核心目标是重塑商业模式和产业链，方法是重构基于数据驱动的平台、流程、组织和企业文化，让技术和业务深度融合。
（三）
要准确把握数字化转型的内涵，必须深入研读今年发改委、网信办、国务院和国资委等国家有关部门发布的三个重磅文件：
2020-04-07 发改委、网信办：印发 《关于推进“上云用数赋智”行动 培育新经济发展实施方案》的通知
2020-04-09 国务院：中共中央 国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见
2020-09-21 国资委：关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知
『上云用数赋智』一文中36次提到数字化转型，重点针对中小微企业，明确提出数字化转型目的就是要『培育数字经济新业态，助力构建现代化产业体系，实现经济高质量发展』。
『国有企业数字化转型』一文中提到数字化转型更是达40次，内容更加有针对性和可操作性，这里仅作部分节选:
探索构建适应企业业务特点和发展需求的“数据中台”“业务中台”等新型IT架构模式...加快形成集团级数字技术赋能平台，提升核心架构自主研发水平...提升服务能力，加快企业上云步伐。
应用两化融合管理体系标准（GB/T 23000系列），加快建立数字化转型闭环管理机制...持续提升新一代信息技术与企业业务融合发展水平。
加快集团数据治理体系建设，明确数据治理归口管理部门...加快大数据平台建设，创新数据融合分析与共享交换机制。强化业务场景数据建模，深入挖掘数据价值，提升数据洞察能力。
建立跨部门联合实施团队，探索建设数字化创新中心、创新实验室、智能调度中心、大数据中心等平台化、敏捷化的新型数字化组织，推动面向数字化转型的企业组织与管理变革，统筹构建数字化新型能力...
『构建更加完善的要素市场化配置体制机制』一文更是划时代性的将『数据』与『土地、劳动力、资本、技术』并列为生产要素，提出要『加快培育数据要素市场，提升社会数据资源价值，培育数字经济新产业、新业态和新模式』。
（四）
数字化转型是一个新的理念，肯定有人会质疑：我们企业运转的挺好的，已经处于市场领导地位，为什么一定要进行数字化转型呢？
原因并不复杂，当代伟人已经多次为我们指出『当今世界正处于百年未有之大变局』，上一个百年大变局时孙中山先生曾说过『世界潮流浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡』。
从上面提到的今年国家有关部门发布的三个重磅文件也可以看出来，我们提倡数字化转型就是要培育数字经济，数字经济是农业经济和工业经济发展的下一个阶段，数字经济时代数据将是一个全新的生产要素，就像农业时代的土地要素和劳动力要素以及工业时代的资本要素和技术要素一样。
因此我们企业进行数字化转型其实是在为未来做准备，待到未来已来时，一切即将重构，殊不见诺基亚在移动互联网时代是如何掉队的。
（五）
那么建筑企业究竟要怎么进行数字化转型呢？数字化起源于信息化，因此很重要的一点是要先对企业自身信息化情况有清醒的认识，认真梳理出优势和不足。一些信息化建设比较优秀的建筑企业一般有如下一项或几项优势：
有既懂技术又懂管理的复合型人才，尤其是信息化相关的领导角色
企业信息化氛围浓厚，业务部门乐于并善于使用信息化系统
有相对完善的信息化奖励惩罚机制，能激发员工主观能动性
有长期合作的优秀外包开发合作伙伴
对核心信息系统有自主定制开发能力
信息系统用户体验好且线上管理动作能闭环，数据互关联性强
信息化注重服务意识而不是行政命令
建立了对各信息系统数据基本应用能力，如数据仓库和BI报表
-
信息化延续性强，注重长期积累
…
不过当前大部分建筑企业信息化建设水平都比较低，表现在多方面：
相当多生产过程和管理动作没有在线化，还是走线下流程
线上线下重复劳动多
业财资税数据口径不统一
重视企业管理信息化，轻视生产过程信息化
上下级组织间，同级组织间信息系统重复建设，或私自建设，信息孤岛问题严重
信息化人才缺乏，尤其是缺乏懂技术又懂管理的复合型人才
外包开发力量薄弱、水平参差不齐，开发流程缺乏规范管理
技术陈旧或者架构设计不合理，系统响应慢， bug多，用户体验差
-
信息化延续性差，不注重知识管理
...
总结一下以上这些关键点，我们不难得出这样一个基本的论断：数字化转型的关键是要牵住『数据』这个『牛鼻子』，重点是要做好思维、技术和组织的转型。
（六）
牵住数据这个牛鼻子就是要将所有业务数字化，打通横向不同业务部门和纵向不同组织层级的数据通道，基于数据驱动业务进一步发展甚至商业模式创新，形成数据全链条和全生命周期的闭环。数据中台就是牵住数据这个牛鼻子的绳子，但它不仅是一个工具，更是一整套
（七）
数字化转型相对于传统的信息化，要求我们要具备互联网化思维。互联网思维的内涵非常丰富，这里仅以其中的最重要的用户思维、数据思维、迭代思维三点为例进行说明。
用户思维就是指要站在信息系统使用者（包括基层项目部员工、公司业务管理人员和公司领导人员）的角度来思考问题，在产品开发的时候有同理心去理解不同用户的工作场景和痛点，并在上线后不断收集用户反馈进行功能优化。
数据思维指的是要尽可能将所有业务过程在线化和数据化，包括项目现场的生产过程和公司的管理过程，然后通过数据驱动业务进行决策。
迭代思维指的是开发信息化系统时应该以最小可行产品做起，一开始不用追求大而全，应当小步快跑，通过用户反馈和数据收集快速验证和升级迭代。
这种思维转型绝对不是一两个领导或者信息化人员完成就可以的，而是需要深入到企业全体人员，因此需要利用各种新媒体宣传手段和线上线下培训手段不断的进行科普。
（八）
技术转型的核心就是构建敏捷的技术架构，具体来讲就是拥抱云计算、大数据、中台和微服务等新技术和理念。
要从传统的以自建数据中心为主转变为IDC+公有云的混合云架构，支持灵活的应用部署。建立企业集中的数据中台，集成各组织层级和各业务部门的信息系统数据，对数据进行统一的治理和资产化，同时对外提供自助式分析和统一的数据服务。信息系统从传统的超大型单体应用转型为微服务架构，合理的进行系统架构设计和解耦，解决响应慢、体验差、 bug 多和迭代难等常见问题，同时能够快速上线新系统满足业务部门需求。
（九）
组织转型的核心就是构建敏捷的信息化组织架构。建设集团化的信息中心，整合各子企业信息化资源，并将企业内传统的树状指挥控制型组织架构转变为网状的共享赋能型组织架构，即将业务人员、需求分析人员(产品经理)和开发人员等以项目小组形式进行组织，不同项目小组之间搭建起知识、数据和技术的共享平台。华为的『让一线人员呼唤炮火』、海尔的『小微模式』以及中建五局的『明星四人组』都是这个思路。
组织转型对组织中的个体提出了更高的要求，业务人员需要懂业务懂需求懂沟通，需求分析人员需要具备基础的项目管理知识，不同开发人员之间要使用统一的技术平台。组织转型的同时需要建立合理的培训、考核和奖惩等激励机制。定期对信息化相关人员做相关技能的培训、考试和晾晒。定期对各级组织中的关键信息化人员进行考核，进行相应的奖罚，重奖轻罚。建立信息化项目上线后的评价机制，树立标杆项目并作为典型案例进行相应宣传，营造积极氛围；对做出特殊贡献或牺牲的相关人员进行物质和精神奖励，比如打造优秀个人和先进集体。
（十）
建筑企业如何进行数字化转型其实说到底不仅是个技术问题，更多的还是一个管理问题，也就是要研究如何制定合理的规则以达到在运筹学上各项资源的最优调度，以及在博弈论上不同利益方的最优解。用中交四航局信息中心邓和平主任的话来讲，还需要更多系统研究思考和理论创新指导。
作为这个领域的一个新入门者，也许上面这些思考还不够成熟而且肯定也不够完备，因此还需要多学习多交流多实践。最后，必须要感谢领导给予的这次宝贵的外出交流的机会，开阔了视野，学习了优秀的经验，找到了差距同时也有了一些今后开展工作的新思路。
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参考资料：
