随着中国制造业的不断发展，同类型制造企业不断增多，以及市场各种物价的上涨，中国制造业在利润收缩及人力成本增加的双重影响下，不得不面临控制人力成本，提升生产效率，在激烈的同行市场竞争中艰难前行 ，然而面对世界制造新格局，正在不断地把中国演变为世界制造中心，倘若你在中国以外的任何一个国家，你随处即可发现Made in china的字样。
“涨工资”与“民工荒”是中国企业家的“慢性病”，特别是在广东珠三角轻工业表现得极为严重，而且还在不断向长三角及各二三线城市蔓延，所以制造业如何控制人力成本，已是迫在眉睫。
我以我个人的制造管理人力控制经验，分享以下“药方”:
1、无论工厂大小及产品的制造过程难易，皆需对产品制定工艺标配人力及根据车间业务范围设定各职能部门的职责架构；
一款市场使用的产品，在制造过程中都是由不同零部件在不同岗位组装而成，同时在设定岗位时，我们的管理人员及IE人员对每个岗位都需要进行工作量测量，从而使得每个岗位人员的作业用时是平衡无瓶颈，根据测量的结果调整产品的制造岗位及作业项目，形成工艺流程图，生产管理人员根据工艺流程图安排岗位人力，从而改善生产链人与人、岗位与岗位的作业量不平衡而造成某岗位堆积如山，某岗位无事可做的人员浪费情况；在非直接作业职能小组的搭建上，需要根据工作任务的需求及管理业务范围需求设定技术跟线人员及生产一线管理人员——
以2－5条线各配置1人为最佳，非实际跟线人员以10条线/1人为最佳，每个职能小组的管理构架以最高三级管理为最佳，分别为一线操作型管理人员（班组长、技术员）、带班负责人及小组部门经理，同时生产部门适当分配以十条线为标准，设立专项助理及现场稽查员各1名，以维持生产过程中的执行监控。
车间最高统筹者需要把各小组人力指标根据标准进行分解，并制定每日开班汇报机制及人力出勤不合理的防控机制，比如制作早会看板，在早会看板上设立各小组负责人填写自己组的出勤人力状况，并要求考勤等职能部门每日汇报人员考勤数据与下级汇报的数据进行对比，对人员安排超标的需进行书面说明方可导入考勤，从而监控各小组成员多安排及不合理安排。
2、简化表格表单及流程，把主力放到产品制造上及问题改善上；
报表多、办公室大、流程复杂是大企业及国有企业的通病，根据实际调研发现，许多大型制造型企业的非操作人员占比达30%~40% ，根据国家有关部门给出数据，非作业人员占比超20%以上的企业就属于臃肿型企业，导致人员臃肿的原因就是在制造过程中，因为某岗位、某作业员对原有的作业流程未遵守及流程的设定欠缺，而增加新流程、新点检及新电子数据统计报表，而管理人员未实际深入分析问题、解决问题，周而复始，各类报表、表单、新流程的重复增加，而旧流程、表单等未有效替代，导致原工作人员工作量增加，最后不得不加更多的人做流于形式的报表、点检表及各类文件，不仅如此，原多次出现的问题还是持续发生、异常不断，所有人员都处在灭火状态，最后高层领导不得不从外面请“高人”来排忧解难 ，结果“高人”进入企业后，根据现状给出对策为需要增加职能小组成立专案应对改善部门，最后增加了人力成本，而根本问题未得到解决；我曾到一家大型企业任职，统计发现20条生产线，仅仅生产部门就有30多分报表需要电脑操作，四名文员交接班不停的做报表，每天还不能准时下班，经过优化，从30多份报表减少为每天只需做7份报表，直接减少50%的报表录入人力，每个月即可节省9000元左右的人力成本。
3、以工作业绩作为人员薪资之间的差距，是对每个工作人员的尊重及建立狼性团队的有效制度；
特别是在大型集团企业及国有企业，人浮于事、异常出现相互推诿、管理责任不分明、组织无明确KPI考核机制、上下层部分人员关系不明朗、拉帮结派，公司分配福利的责任演变为自己行使不正当管理的权利，在诸多事情上面成为企业的绊脚石，如果解聘此部分人，高层管理及老板考虑这部分人毕竟跟随自己多年多有不忍。
那么组织就需要建立一套KPI考核机制，比如以岗位补贴或工资的一部分作为KPI达成工资的浮动工资，KPI未达标的人员浮动工资奖励给KPI表现优秀的人员，并且在过程实施中，每个职能部门里的人员都需明确考核关键KPI指标，并每日公布、张贴，KPI 同级别的排名情况，让有能力、干实事 、有成绩的人员得到发展的舞台，上层领导在选拔各层干部时，让KPI表现的走势作为主要考核的指标取代个人情感，方能打造公平、活力、有战斗力的组织团队。
4、根据季度、月度总计划控制人员总数，让业务订单与关键员工薪资收入保持平衡；
企业的订单数往往是多方面决定，没有任何一家企业能够保证生产订单永远保持平稳。企业管理人员需建立年度、季度、月度订单评审制度，以规划后期生产订单的走势，人事部门及用人部门根据公司整体订单状况，掌握公司人力总需求数量，当订单无法保证平稳或者订单严重下滑的情况下，人事部门及用人部门需提前规划，停止招聘新人来替补离职员工，同时在运作过程中可能会导致某些部门产能负荷无法满足需求，有些部门却因为订单的下滑而存在大部分人员无事可做，无班可加，所以必须要考虑把多余人员调入需求部门，保证各职能部门关键员工能够得到保留及达到公司人力成本的控制目的；同时在人力调配之间，不同职能部门的人员到新作业岗位必须进行严格的岗位培训及认可机制，调研发现，重视员工培训的企业和不重视员工培训的企业，其制造成本及人力成本会远远高前者。
5、已有智能制造平台及已有设备实现优化人力，而非以人员数量弥补管理及技术人员对现有资源的浪费；
许多制造企业在花费大量金额购买设备及智能制造系统后，原岗位的作业人员却未得到节省，设备与作业人员演变成了作业者与检查者的关系。然而，原有的检查者还是检查者，所以管理者必须明确购买设备及智能系统不仅是替代人员作业，更是减少人员作业及增加效率提升，购买的设备及智能系统必须达到等价交易的数倍价值提升而非仅仅等额等价或贬值交易，设备在满足生产需求的同时，必须要想办法做到当岗位的品质防呆，从而减少人力与设备的双重成本。
人力成本管理在于对问题的不断较真，对技术的不断专研，对管理能力的不断升华，方能给企业带来更大的收益，方能精益求精 。
以上谢谢各位读者，下期为大家分享“如何打造有竞争力的团队 ”。
