及时发现员工的工作价值,第二是及时激励员工,优秀员工薪酬模式

作为一个领导,你发现你的员工的能力不行,你的员工总是做不出结果,你千万不要先怨你的员工啊,而是先追究自己的责任。要知道,员工无能,其实是领导不行,要带好团队,这6大管理错误,一定不能犯!

大将无能就会累死三军,而员工无能,错在领导。如果说一个领导个人能力不行,领导不能够带好员工,你的员工最后的绩效是由你自己的能力水平所决定的。

所以有什么样的领导,就会有什么样的员工,有怎么样的领导者,就有怎么样的团队,领导决定团队,这是一个非常重要的法则。员工最后的绩效和成果是由领导的能力决定的。

如果说员工的能力不行,你要检讨自己是否犯了6个非常重要的错误:

一、错在不会选人

首先第一个错误就是你错在不会选人,如果说你在一个管理的岗位上,带领员工的时候,你没有学会选员工,那么你很有可能付出巨大的代价,在培养员工的时候,会付出巨大的成本。

作为一个职业化的管理者,你从起点上带团队的时候,你就应该训练自己如何选人?包括如何面试员工?包括在试用期的时候,你如何做好员工的考核?一些职业化的公司里面,每一个管理干部都会经历这样的训练,就是如何面试员工和如何选择员工,如果这一课你没有上,接下来你选错了员工,后面培养的成本会非常的高。

在选择的时候,记住一个钻石法则,就是选员工就像选钻石一样,作为公司的管理者一定要花时间去参与到员工的选择以及面试中。特别还要做的就是使用期对员工的考核,对员工的培养。

如果说一个员工在试用期之前无能,那是他自己的问题;如果一个员工试用期之后还无能,那么就是领导无能。因为试用期之前员工的能力不是由领导决定的,而是由他自己过去职场生涯中所积累的,而过了试用期之后,你把他转为正式员工之后,他还是无能,这说明这是你领导自己眼光和培养能力不足。

二、错在不会带员工

很多不职业化管理者,不善于带员工,遇事总是冲锋在前,而员工却不知道玩命,这是很多不职业化管理者的错误。

特别是在有些公司研发团队里面,研发团队的负责人个人技术非常出众,但是他不懂得怎么带好员工,自己天天忙上忙下,加班加点,而员工的工作绩效却不行。

作为管理者,一定要记得激发员工潜力,当所有员工都听从指挥、努力工作时,其效率远高于个人单打独斗。所以,做管理者,你要做倍数乘法,而不是做加法。

三、不会激励员工

管理就是激励员工的状态,领导是什么状态,员工就是什么状态。

杰克·韦尔奇非常强调作为一个管理者,要非常有激情,要善于激发员工,让员工充满正能量的心态对待自己的工作,激发员工向善的力量和向上进取心是一个管理者非常重要的能力。

请你记住一个非常重要的管理思想,这是IBM公司他们非常强调的就是,作为一个合格的管理者,你必须具备一个非常重要的能力,这个能力就是及时发现员工的工作价值以及及时激励员工的能力,请你记住这两个及时,一个及时是及时发现员工的工作价值;第二是及时激励员工。

这两个及时做好了,你会发现员工会有工作动力和热情,相反呢你不要认为员工干的好是应该的,员工干得好是应该的,这是从员工的角度来讲,这是他的责任。

业务员是人员变动最频繁的职业,如何有效激励并留住优秀业务员是困扰企业及销售管理者的一个难题?

传统薪酬结构设计:基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成(分红)奖励…

这种设计最大的缺点是:

1) 弹性小:固定的部分比重大,例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。

2) 无法衡量:员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。

3) 薪酬与员工价值失衡:价值应等于价格,员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。

工作量 = 产值 + 价值

薪酬的弹性越大,员工的创造力就越强!

将业务员薪酬设计为KSF模式

什么是KSF?

1. KSF给员工提供6-8种加薪方法,员工获得加薪的机会更多

2. 将员工的价值与薪酬相结合,员工创造的价值更多,拿到的薪资更多

3. 让员工看到获得加薪并不难,只要稍加努力就能实现

4. 最重要的是,薪酬设计对每个人都是公平合理的,是员工乐于接受的

由于刘总公司业务员业绩受时间影响,那在KSF模式下,可以分阶段设计他们的薪酬:

1、入职3个月以上不到6个月的员工

为鼓励他们将过程做的更好,可以将业绩平衡点适当调低,更关注过程性的指标,如上传产品数、有效询盘数等等。

2、入职6个月以上1年以下的员工

公司可以将激励重点应从过程转变为效果,更加关注效果性的指标,如毛利额、回款率等。

但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟,因此平衡点也不宜设置过高,否则会让员工觉得加薪太难,从而失去信心。

3、 入职1年以上的员工

这个时候的员工业务能力已趋于成熟,平衡点可正常设置,同时加大奖励力度,让业务员更有冲劲。

4、高级业务员给予大幅激励

按照这种方案实行一段时间之后,我们也得到了刘总的反馈:

1.3个月以下的新员工积极性明显提升,之前还会被催着去发邮件、打电话,现在不仅会把公司现有的资源运用的很好,还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度

2.工作一段时间的员工之前都是准点下班,现在为了冲业绩,都会自觉在公司加班

3.老员工不再满足于老客户资源,开始积极开发新客户

4.不到半年,公司业绩上升了30%,员工离职率减少了10%

现在刘总根本不用去监督员工干活,员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了,企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。

2、建立更高级别的内部合伙人机制

凡是高级业务员、业务经理,即可成为企业当年的内部合伙人,一起分享企业增量利润。

我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式,再做股权激励是最好的,合伙人同样要员工掏钱入伙,但并不拥有公司的股份,并且合伙人不是分享所有的剩余价值,而是分享增值增量部分的剩余价值,我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可,员工有钱放在银行只有极低的利息,如果放在公司有20%以上的回报率,员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。

合伙人可分为两种方式:

1.公司合伙人制:合伙人一起分享整个公司的经营成果;

2.项目合伙人制:仅针对核心业务或项目做合伙人分配,员工可以成为多个项目的合伙人;

总结:

管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。企业人员流失严重,稳定性不强,那企业老板一定要先反思自己,别一味指责别人。

没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计的不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!