《人人都是产品经理》笔记

《人人都是产品经理》 苏杰 著

虽然不是每个人都能以产品经理为业,但在我看来,产品经理是一类人,他的做事思路与方法可以解决很多实际的生活问题。只要你能够发现问题并描述清楚,转化为一个需求,进而转化为一个任务,争取到支持,发动起一批人,将这个任务完成,并持续不断以主人翁的心态去跟踪、维护这个产物,那么,你就是产品经理。至少,你已经是自己的产品经理,这才是“人人都是产品经理”的真谛。

Cha1 写给-1到3岁的产品经理

应届生:要是我来做面试官,最在乎的是应聘者有没有激情,是否够机灵、好学,逻辑思维是否清晰,沟通表达是否顺畅等。其他的都会次要一些,比如对行业的熟悉,既然是招应届生,这块不会很看重,关键是看潜力而不是看能力,有类似职位的实习经历,只是一个加分项。我可能会问应聘者这样一些问题,比如“谈谈我们生活中经常用的一个产品,它解决了什么问题,要是你来改进,打算怎么做?”;“看电视/书/电影么?举个例子分析一下它的目标用户。”“说说你是怎么准备这次面试的。”

给大家介绍一个很简单的办法——研究几十家公司的产品经理招聘广告。我一直觉得把研究结果做成一份漂亮的调研报告,而后去应聘产品经理是个很靠谱的事,而且我相信大家多半都很想读这样的一份报告,可惜还没见过有人这么做。

Cha2 一个需求的奋斗史

从需求被发现到决定实现,这就是一个需求的奋斗史。


常用的需求采集方法,如“数据分析”、“调查问卷”、“用户访谈”等。

产品经理要通过“给需求做一次DNA 检测”,来“确定需求的基本属性”、“分析需求的商业价值”、“初评需求的实现难度”,从而计算出需求的“性价比”。
资源总是有限的,所以我们只能做那些性价比高的事情。

最后,是需求管理的话题。任何东西多了都需要管理,做产品更是“心急吃不了热豆腐”。

Cha2.2 需求采集的大生产运动

定性地说:用户访谈

用户访谈的常见问题与对策

第一,“说”和“做”不一致的问题。
尽量在用户可以和产品发生交互的场合下进行,让用户在“说”的同时也“做”,只不过,这样访谈的成本会明显高于电话访谈或邀请用户来公司的会议室访谈。另外,我们也可以注意区分用户说的事实与观点,一般来说,诸如“我做了什么,步骤如何,碰到了什么问题”这类事实的可信度更高一些,而“我觉得、我认为”这类的观点,则需要带着大大的问号去听。
第二,样本少,以偏概全的问题。
首先,我们应该尽量识别出各种可能引起偏差的因素,并在访谈的报告里标明,让读者了解。然后,为了用尽可能少的样本得到尽可能正确的结论,我会以增量的方式做访谈。举个例子,我会先访谈5 个用户,得出基本结论,然后再访谈5 个,观察结论是否有改变,如果有改变,就继续加大样本量,或者思考问题是否合适?样本集是否合适?如果没有改变,就停止继续访谈,节省成本。
第三,用户过于强势,把我们往沟里带。
第四,我们过于强势,把用户往沟里带。

► 避免一组固定的问题:固定的问题会让被访者产生被审问的感觉,我们应该准备好问题清单,但清单只起一个引导作用,并不用照着读。
► 首先关注目标,任务其次:比用户行为更重要的是行为背后的原因,多问问用户为什么这么做。
► 避免让用户成为设计师:听用户说,但不要照着做,用户的解决方案通常短浅、片面。
► 避免讨论技术:特别是碰到一些略懂技术的用户,不要与其纠缠产品的实现方式。
► 鼓励讲故事:故事是最好的帮助设计师理解用户的方法。
►避免诱导性的问题:典型的诱导问题是“如果有××功能,你会使用么?”一般来说用户会给出毫无意义的肯定答复。

定量地说——调查问卷

作答时间最好不要超过10 分钟。开篇一般放一些简单的不需要思考的问题;很想知道的内容,需要思考的,较敏感的问题一般放在中间;而有关被访者个人信息的题目一般放在问卷的最后,以免应答者在回答这些问题时有所顾忌,进而影响其他答案。

调查问卷的常见问题与对策

调查问卷一人一份,独立作答,可消除“焦点小组”、“论坛发贴征集需求”等具有群体讨论性质的方法的弊端。这是因为用户有其特点——沉默与骑墙的总是大多数
调查问卷的客观性、多份问卷之间的独立性,可以有效避免上述问题,但其容易出现的问题在于:

第一,样本的偏差,即样本与想了解的目标用户群体出现偏差。
尽可能覆盖目标群体中各种类型的用户,比如性别、年龄段、行业、收入等,比如目标用户中男女比例为7:3,那么我们的样本也应该保持这个比例。
但在实际工作中,经常会因为各种原因没法做到样本选择的合理性,比如我们的产品全国销售,但要做街头的拦截调查,出于成本考虑,只能选择特定城市的目标用户;又如利用网络做调查问卷,能在特定时间、特定页面上看到问卷的人,已经是一种筛选;再如在各种场景下,愿意填写问卷的人,也许与目标群体的整体也有不同,又是一种筛选。
所以,在类似情况下得出结论的时候,最好把潜在的筛选条件标明,让报告的读者知道数据获得的方法与来源。
还有一个小技巧,就是可以把目标群体的特征也定义成一系列问题,放入问卷中,待回收问卷后,就可以通过这些问题评估作答者是否能代表目标群体了。如果发现偏差,我们也可以从回收的问卷中再筛选出一个接近目标群体的子集来分析。

第二,样本过少的问题。
样本量过少时,采用百分比来分析是没有意义的。

第三,问卷内容的细节问题。
首先,问题表述应无引导性,这点和用户访谈类似。比如,不要问“你喜欢某个产品吗”,这时用户可能会考虑到提问者的情感而回答“是”,正确的问法是“你是否喜欢某个产品?”
答案的顺序,可能产生“顺序偏差”或“位置偏差”,即被调查者选择的答案可能与该答案的排列位置有关。有研究表明,对陈述性选项被调查者趋向于选第一个或最后一个答案,特别是第一个答案;而对一组数字,如价格和打分,则趋向于取中间位置。为了减少顺序偏差,可以准备几种形式的问卷,每种形式的问卷选项排列的顺序都不同。
因此,对于重要的问卷,为了避免上述问题,还有个通用的办法就是先进行小范围的试答,根据反馈修改后,再大面积投放,这和互联网产品的灰度发布有着同样的理念。

定性地做:可用性测试

可用性测试是指通过让实际用户使用产品或原型方法来发现界面设计中的可用性问题,通常只能做少数几个用户的测试,看他们怎么做,属于典型的定性研究。
招募测试用户→准备测试任务→测试过程→测试结束后询问用户对于产品整体的主观看法或感觉→研究和分析

可用性测试的常见问题与对策

第一,如果可用性测试做得太晚(往往在产品将要上线的时候),这时发现问题也于事无补了。
第二,总觉得可用性测试很专业,所以干脆不做。
第三,明确是测试产品,而不是测试用户。

不是要测试用户是否有能力来很好地使用软件。所以,不要让用户听到“可用性测试”的术语,而是说“来试用一下我们的新产品,提点意见”。清楚地说明这一点将有助于减轻用户的压力,使得他们能像在真实环境一样来使用软件。
第四,测试过程中,组织者该做的和不该做的。
刚开始的时候,可以告知用户大概持续的时间。
可用性测试中,我们可以要求用户在使用产品的过程中采用一种名为“发声思维”的方法,即在使用产品的同时说出自己的思考过程。
做测试的过程中千万不要有任何的引导与暗示,而只是观察和记录。记住,一切的错都是产品和我们的错,用户绝对没有错。
结束之后,如有可能应该送个小礼品,当然在邀请的时候就要告诉用户会有一些对他付出时间的补偿。
最重要的,这份总结要用于指导产品改进,这才是可用性测试的根本目的。

定量地做:数据分析

数据来源多种多样,常见的有用户使用产品的日志、客户管理系统里的信息、网页访问情况的统计信息等。
数据分析的方法,最简单的可以用 Excel,复杂一点的可以用一些统计软件、数据库软件,或者直接自己写程序解决。
而最最关键的就是对结果的解读,通常数据分析只能发现一些现象和问题,并不能了解原因,所以分析完成后通常会伴随着一些用户访谈,听听用户怎么解释。

数据分析的常见问题与对策

第一,过于学术,沉迷于“科学研究”。
实际生产环境更注重综合的性价比,所以我们日常的数据分析方法也就显得不那么严谨了,我特指小步快跑的创业团队,他们可能不需要在每次分析前都去验证样本群体是否符合某种统计分布,也可能不需要用“人工神经网络”等“高科技手段”去预测产品将来的用户数,甚至给出“A>B”的结论时也用不着做“显著性检验”,一切的一切需要的只是一种感觉,一种对数据的敏感,对商业的敏感。

第二,虽然数据不会主动骗人,但我们经常无意或有意地误读数据。
无意地误读数据,举个例子,对一个人群,人们的身高用平均数来衡量是有意义的,因为我们知道身高属于典型的正态分布,中间多两边少,所以一个平均值就能了解群体的大致情况,而对人们的收入,就不能用平均值来衡量了,一个超级富豪和 1000个零收入的人一平均,很可能得出人均收入 100 万的荒谬结论。这个问题的对策,是学习统计学的知识 ,努力提高自己的水平。
主动地误读数据,是比较有趣的现象。在提取数据之前,我们心中通常已经有一些结论了,无非是想验证它,而抱着这点思想,就总能找到数据来证明自己已有的想法,并且技术越娴熟的人越容易做到这点。对于这点,我想一个简单的对策就是对数据保持中立的态度,尽量不要“为了迎合一个观点而去找数据”,减少利益牵扯,比如为了证明老板的判断,或者为了保持自己之前拍脑袋的英明形象等,你明白我的意思。

第三,平时不烧香,临时抱佛脚。
这是一个很实际的问题,我们经常在做决策的时候才想起来数据分析,但忽然发现手头没有数据可分析。一次又一次地发生同样的情况......为了避免,我们应该在产品设计的时候就把数据分析的需求加进去,比如记录每个按钮的点击次数、统计每个用户的登录频率等,这也算一种典型的非功能需求,这样做对产品的可持续发展非常必要。

需求采集人人有责

一手需求与二手需求,生孩子与养孩子
之前所述的各种方法,都是直接从用户那里得到需求,我称之为一手需求,就像“生孩子”。其实很多时候,我们还会接受二手需求,比如老板说要给用户做个××功能、销售人员说用户哪里用起来不顺等,这些需求和一手需求比起来,就像“养孩子”。

有很多同学从一开始工作接触的就是已经存在的老产品,需求始终堆积如山,如
果碰上销售强势的产品,那更是连响应销售提过来的需求都来不及,也许做了半年一年,突然回想,发现自己连真正的用户都从来没接触过,而是始终在满足销售的需求。个人感觉,这种二手需求,或多或少有扭曲,以销售为例,他们的考核指标决定了会比较注重眼前,希望产品的卖点越多越好,而之后用户用得如何,就不那么关心了。
比如我就经历过一些让人很抓狂的二手需求,销售希望产品增加一个功能,这个功能在说服客户购买产品时有“临门一脚”的作用;而用户买完以后,最好又别用这个功能,以免增加服务部门的压力……所以在公司层面上看,我觉得产品部门至少应该和销售、服务等部门有平等的地位,坚持不断的从终端用户那里直接获得需求,才能保证产品的可持续发展。

但二手需求毕竟是常态,我们经常接到的就是口头上的几句话,或者一封邮件的
几行说明,这中间理解的偏差只能靠我们主动的、反复的沟通来弥补,那么有没有什么办法解决呢?下面我就介绍一种简单的二手需求采集工具——单项需求卡片

单项需求卡片
尽可能多地采集

需求采集,并不是产品设计之前的工作,而是一个贯穿始终的过程;它并不是产品人员的事情,而是所有人的责任;它没有特定的方法,它并不怕发现什么荒谬的需求,而是怕遗漏合理的需求。

最后再简单分享几个有特点的需求采集方法,希望大家能灵活应用,尽可能多地采集。

现场调查。说简单一点就是打入“敌人”内部,和客户一起工作一段时间,深度了解需求。

AB 测试。基于大用户量比较合适,比如有一个按钮不知道是放页面的左边好,还是右边好,而我们有10 万用户,那就先随机挑选少量的用户发布这个按钮,1000 人放左边,另外1000 人放右边,然后过一段时间分析结果,再决定剩下的98%用户该怎么办。很明显,这也是让用户直接参与了设计。

日记研究。互联网新兴的个人应用比较适合,某个新产品出来以后,很多业内的朋友都会去尝试,然后写一些使用体会,但作为产品设计者在看这些日记的时候,要明白日记的作者往往是同行,而不是主流用户。

卡片分类法。我们把产品的各种需求写在便利贴上,让用户一起讨论并完成分类。这能让你深入了解用户是怎么给产品划分模块的,用户认为这个网站应该是什么结构,能让最终的产品更加符合用户的心理模型。

自己提需求。这是最简单的方法。每一个靠谱的产品都会有一群粉丝用户,不用你去找他们采集需求,他们也会给我们惊喜。

Cha2.3 听用户的但不要照着做

用户跟福特要一匹更快的马,福特却给了用户一辆车。这就是我们存在的价值。

小明说他需要一个电钻,这是他提出的解决方案,但在大毛的刨根问底之下,发现小明其实想要的是一种温馨的家的感觉,有了这个认识,我们就可以给出很多产品来满足。比如卖他一套实施方案,带着电钻、油画,上门安装;比如用背面有强力胶的钩子挂画;比如直接把画黏在墙上;比如直接在墙上画,并且让小明自己画;再比如放一组书架在那里……经过我们分析得到的解决方案,比起小明自己说的,优势就在于可能省了钱、省了时间、更温馨,等等。

对同一个问题,这两套解决方案的区别就是,一个是用户需求,一个是产品需求。而这中间的转化过程,就是这节的主题——需求分析

用户需求 VS 产品需求

用户需求:用户自以为的需求,并且经常表达为用户的解决案。
产品需求:经过我们的分析,找到的真实需求,并且表达为产品的解决方案。
需求分析:从用户提出的需求出发,找到用户内心真正的渴望,再转化为产品需求的过程。

需求分析与常见的技术分析最大不同是思路的本质差异。
技术分析是“树干——树枝——树叶”的任务分解过程,技术人员很适应并乐于用这种方式思考,可以把大问题分解成小问题,发现难点逐一攻克。
需求分析是“首先:树叶——树枝——树干,其次:树干——树枝——树叶”的分析过程,所以说完整的需求分析是一个“分-总-分”的过程。一方面不能漏掉提炼用户需求的这个过程,目的是透过现象看本质,另一方面也不能停在本质上,试想如果做到“树干”就结束,后端的执行人员可能还是不知道要做什么东西,所以我们还要继续把树干再重新分解成树枝、树叶。

小明又出现了,这次他说要吃猪骨头火锅(用户需求),80 块吧,但没想到又碰到了大毛。
“真的想吃?”
“想吃!”
“为什么?”
“我饿了……”(找到了本质!)
“哦,这里是两个馒头(产品需求),请你吃,才1 块钱。”
“……”
小明无比不爽,但没办法,真的饿,还是吃了。
大毛是这样分析的,想吃猪骨头火锅,这个用户需求无非两个原因——饿了或者馋了。如果他真的是馋了,那就吃吧,不过如果是饿了,那我完全可以用一个低成本的解决方案——馒头。虽然小明眉头紧锁,但现在经济不景气,毕竟节省了98.75%的成本啊!

伟大的需求分析师,可以无视用户想要的东西,去探究他内心真正的渴望,再给出更好的解决方案,或者说是用户真正需要的东西,这就是本节标题的意思——我们存在的价值。

说到这里有必要提一下,销售人员经常说:“用户是为想要的东西买单,而不是需要的”,用我们上面分析翻译一下,其实是“用户是为自己提出的解决方案买单,而不是我们的解决方案”。是不是很纠结?那我们还分析个什么劲啊,直接做用户要我们做的得了。

其实这是短期利益和长期利益的权衡,如果是一锤子买卖,卖出以后又不用售后,那么采用实用主义,不妨用户要什么就给他什么,这样他掏钱最爽快,你回忆一下在风景区买的纪念品的情景,大多数情况下,是不是你要啥卖家就给你啥?这种情况下就要追求短期利益。但是,我们的产品通常都是希望用户长期使用的,并且后续的服务也是我们来做,所以为了长期利益,我们就有必要找到用户的真实需求,然后给他真正合适的产品了,哪怕这个过程不那么讨好。不知道你有没有帮女生买电脑的经历,帮她买也就意味着将来的售后服务、技术支持、维修都是你了,所以你才会在型号和配置上和她争吵,努力说服她不要买那些中看不中用的,而要买“真正的需求”

满足需求的三种方式

改变现状。是我们最常用的,去开发某种产品。
降低理想。不要忽视精神的力量,什么“打预防针”、“丑话说在前头”这类句子
想必大家都经常听到。
转移需求。因为人类的注意力是有限的,可以引导用户去关注其他事物。

某写字楼可能是因为建造得比较早,考虑不周,电梯明显不够用,每天中午吃饭
的时候总是很挤,最上面几层的小白领们平均要等20 分钟才能下到3 楼的餐厅吃饭,于是抱怨很多,他们给物业提意见,要求解决。物业公司找到了大毛,大毛帮他们分析了一下。

改变现状。对现有产品做一些改进,在这个案例中就是增加电梯数目,或者加快电梯运行速度,但成本太高,直接被否定。
降低理想。告诉楼里的小白领们,隔壁那个写字楼中午要等40 分钟呢。俗话说“不患寡而患不均”,人们更在意的是相对而不是绝对,这样确实可以减少抱怨,但是一种低水平的满足需求,对产品美誉度没有帮助。
转移需求。电梯门上贴一些锻炼身体的公益广告,当然内容是说爬楼有益身体健康。有效,部分用户走楼梯去餐厅了,但是刚吃过饭怎么办?爬几十层楼要得阑尾炎的。最后,采用了一个看起来很傻的方案,在电梯门旁边安装一面镜子,让等待的人们可以整理一下仪表,或者搔首弄姿一番,不至于那么无聊。

我们后来发现还有其他的解决方案,比如电梯广告,不但可以转移用户注意力,
减少抱怨,而且对写字楼来说,既不用花钱,又额外挣得一笔广告费;又如错开午饭时间,让人们都能更少地等待。所有这些,都是想告诉大家,满足用户的需求,不一定要做新产品或者新功能,而是更应该想想是否有“四两拨千斤”的妙招

Cha2.3.2 给需求做一次DNA 检测

先把用户需求转化为产品需求,然后一步步确定每个产品需求的基本属性、商业价值、实现难度、性价比等。

需求的DNA检测过程

这里确定的是产品需求的各种属性,不同于之前提到的“单项需求卡片”,那张卡片里描述的是用户需求的各种属性。

把用户需求转化为产品需求

举个例子,对于我经常做的软件产品,用户需求是“删除数据之前需要我确认,以免误删”,转化分析以后,我们给出的产品需求可能是“数据回收站:删除的数据进入回收站,如果是误删,用户可以去回收站找回数据”。
因为我做的几个产品都是用Excel 来记录需求的,所以下面也以Excel 为例来讲述,大家可以用其他工具来记录需求。整理好的产品需求列表我们把它叫做Feature List(功能列表)。一些Excel 的简单技巧,建议大家还是学习一下,比如条件格式、筛选、单元格有效性、单元格锁定、隐藏等,可以让表格管理起来轻松一点,看起来也美观一点。

产品需求的列表

确定需求的基本属性

需求的基本属性

需求种类知多少

需求的种类

分析需求的商业价值

需求的商业价值

商业价值,或者叫商业优先级,是对上述几种商业价值指标的综合评判。这一条是整个需求列表中最核心的部分,这里的判断直接影响着产品未来的方向。有时候我们还在列表里增加一列“商业价值描述”,通俗点就是这个需求的卖点是什么,可以给用户提供什么价值,对公司又有什么帮助
如此重要的商业价值评估,我们的做法是在需求讨论会上由产品团队集体讨论,再叫上有必要的干系人,比如销售、服务等。

初评需求的实现难度

首先简化为人力成本,即工作量
其次,我们把工作量再简化为开发量。我经历的项目,各类人力资源有:产品、开发、测试、服务等。但一般情况下,团队里产品人员资源相对富裕,测试资源可以调配,服务资源可以临时补充,所以开发资源经常成为瓶颈。于是,我们一般评估每个需求的开发工程师工作量来表征其实现难度。

开发量是非评估不可的,我把它叫做“初评”,允许误差,并且会要经验丰富的人来评估,通常是技术经理,或者系统分析师、架构师。

性价比啊性价比

我们已经做了需求采集,把用户需求转化为产品需求,知道了某个需求的基本属性、种类、商业价值、开发量,现在似乎应该开始写文档、干活了,但经验告诉我们不是这样的:
绝对不能因为某个需求的实现难度很小就马上去做,也不能因为另一个需求的实现难度大就不做。

性价比 = 商业价值÷实现难度(简化为开发量)

我们把产品需求列表按照“性价比”一列从大到小排序,先做排在上面的就可以了。

Cha2.4 活下来的永远是少数

这是一场公司内部的战争,每个产品的产品经理都要上场,打仗总是为了抢点什么,我们争夺的是下个月的人力资源,即总是不够用的开发工程师、测试工程师等。战场就是闻之色变的产品会议,而我们手上的武器,则是精心准备的商业需求文档。
这个过程,就是需求筛选,也有个很传神的说法:需求PK。

需求筛选

准备出发:把需求打个包

现在来解决包有多大的问题,即某个将来的潜在项目里,到底应该包括多少需求的问题。

做项目,终极目标就是:多快好省,即范围大、时间短、品质高、资源省。
但又要马儿跑又想马儿不吃草的事情是没有的,所以我们通常是在上述4 个要求中做平衡。我经历的互联网、软件项目,比较推崇敏捷方法,所以有比较固定的项目时间,专业点叫“迭代周期”,一般是2~4 周。然后有一个人员相对固定的团队,意味着项目资源确定,此外任何时候都要保证项目品质,最后能变的只能是量——项目范围。

有了项目时间长短,也就意味着可以按经验的比例估计出留给开发的时间有几天,然后团队里有多少开发工程师也是知道的,所以我们可以直接算出有多少“可用工作量”,同样以“人天”为单位。还记得我们把产品需求列表按照“性价比”从大到小排序过了么?从上往下看,每一行后面都还对应着一个“工作量”,现在我们只要做一个简单的加法,一行又一行地从上到下依次纳入项目,能做多少,一目了然,我们把这个动作叫“需求打包”,而对这些需求的整体描述,也就是商业需求文档里的功能说明了。

我们每次产品会议都要准备好几个项目让大老板们选,每个项目也有可能在产品会议上被砍掉部分需求,所以可以先相对随意地超出“可用工作量”。

几个需要注意的地方:
第一,“需求打包”最好打包类似的功能点。
第二,需求依赖,功能互相之间有依赖关系。
第三,需求的粒度大小问题。我们的经验是,在需求列表里出现的任意一行,工作量最好不要超过“5 人天”。

战场:产品会议

需求打包完成了,战争就要打响了。
一般要先回顾上一次产品会议通过的项目,现在进展如何,是否需要调整时间进度、是否需要追加资源、是否有重大需求变更,已经发布的项目有什么问题,等等。
回顾之后,就是最关键的部分了,我们会拿出准备好的商业需求文档,每个产品都会拿出三五个,占满2~3 倍的潜在资源。

武器:商业需求文档

Business Requirement Document,简称BRD。

先看一下几个长得很像的词:BRD、MRD、PRD
(MRD:Market Requirement Document,市场需求文档。
PRD:Product Requirements Document,产品需求文档)
按顺序来讲,这几个词是从商业的描述渐渐过渡到对技术的描述。我经历的团队在实际操作中通常只写两种文档,一个是给大老板们看的BRD,包含了BRD,以及MRD的部分内容;另一个是在项目中写的PRD。

BRD 怎么写,都包含哪些内容:
项目背景
商业价值(最关键的重点!大老板们最感兴趣的)
功能需求描述
非功能需求描述
资源评估(第二个重点!大老板们要看成本)
风险和对策

从 BRD 中的“商业价值”、“资源评估”两个重点中大家可能也发现了,其实本质上大老板们也是在追求那个词——性价比。大家都希望花费最少的资源获得最大的商业价值。

栗子:


商业价值,给老板们看他们最关心的指标,比如魔方计划就聚
焦在“活跃用户数”上。


功能需求描述,这里给出了业务逻辑图,若能给出一些简单的Demo 更好,让老板们提前看到产品完成后的样子,很可能成为争取资源的加分因素。


Cha2.4.2 别灰心,少做就是多做

一个功能的多次需求会议中,必然有这样一个过程:开始对一个功能想得不完整,说着说着大家都想把这个功能做得再强一点,这里加一点那里加一点,但后来通常因为技术实现、资源等原因,又把这些加上去的功能点一个又一个地砍掉,甚至会发现
砍到最后和一个月前的第一次方案是一样的。

看似白搭的这个过程其实是有用的,这是一个“见山是山,见山不是山,见山还是山”的三段过程,对于那些加上又砍掉的功能点,在第一个阶段我们根本没有想到,第二个阶段想到了,很兴奋,那就做吧,而第三个阶段的砍掉是权衡了利弊之后的决定,和“没想到”是完全不同的。我们无法绕过第一阶段的无知,也千万别停在中间那个功能点“大而全”的时候,必死无疑!而第三阶段的“少做”则是超越第二阶段“多做”的“少做”,这才是真正的“多做”。
有很多文章谈到这样的思想,用100%的质量去实现75%的数量,而不是反过来!

情愿把一半的功能做到尽可能完美也不要把全部功能都做成半吊子。越来越觉得当发现一个功能可有可无的时候,甚至只要是没有强烈的理由要做的时候,要明确的选择:不做!现在我们可以自我安慰了——少做就是多做!

最爽就是“四两拨千斤”

话说某跨国日化公司,肥皂生产线上面存在包装时可能漏包肥皂的问题。于是该公司总裁命令组成了以博士牵头的专家组对这个问题进行攻关。该研发团队使用了世界上最高精尖的技术(如红外探测、激光照射等),在花费了大量美金和半年的时间后终于完成了肥皂盒检测系统,探测到空的肥皂盒以后,机械手会将空盒推出去。这一办法将肥皂盒空填率有效降低至5%以内。
问题基本解决。
再说某乡镇肥皂企业也遇到类似问题,老板命令初中毕业的流水线工头想办法解决之,经过半天的思考,该工头拿了一台电扇到生产线的末端对着传送带猛吹,那些没有装填肥皂的肥皂盒由于重量轻就都被风吹下去了。

我们用不着觉得只有“吃苦耐劳”,做了很多事情才是贡献,而应该直接从目的出发。有一句话说得好:内部(指偏技术)的大改动往往是外部(指偏商业)的小改动,反之亦然,所以我们应该在动手前先找找有没有成本低,收效大的解决方案!

尽可能多地放弃

“少做就是多做”,阿里巴巴的马云也说过。


Cha5 别让灵魂跟不上脚步

我做产品的前两年多,总结成第2~4章与大家分享,分别是需求、项目、团队,但这些都是在确定要做某事的时候才需考虑的,是“做多少、怎么做”这一类问题,属于方法论范畴。到2009年,我开始考虑战略,寻找方向,是“做什么、不做什么”的问题,进入价值观领域。

5.1 触及产品的灵魂

以价值观为根基

企业价值观就是:企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向作出的选择,是员工所接受的共同观念,是长期积淀的产物。

有了“应该做什么,不该做什么”的根本指引,就有了一切讨论的根基。比如,很多公司都会有一些很厉害的销售人员,他们可以为公司创造巨大的利润,但同时也会用一些上不了台面的手段,这时候,对于这位员工的去留,公司里往往会分为两派,与其争论这位员工创造的利润能否弥补其造成的负面影响,倒不如直接想一下我们的价值观,这类问题就简单了。可以说,无论对个人还是企业,如果按价值观做事,无论成败,都会很安心。

战略是怎么炼成的

有了价值观(Value)作为企业做事的最基本指导原则后,我们就需要思考公司或产品的使命(Mission)和愿景(Vision)。

阿里巴巴自1999年成立以来,基于其价值观体系的强大企业文化,它已经从中国杭州最初18名创业者开始,成长为将近20000名(2009年底)雇员的公司

阿里巴巴的价值观:客户第一,团队合作,拥抱变化,诚信,激情,敬业

阿里巴巴的使命:让天下没有难做的生意

阿里巴巴愿景:
(1) 成为一家持续发展102年的公司
(2) 成为全球最大电子商务服务提供商
(3) 成为全球最佳雇主公司

价值观这种东西本没有对错,一个企业把“客户、员工、股东”中的哪个放在第一位,都不妨碍它的成功,与阿里旗帜鲜明地说“客户第一”不同,惠普的价值观就是“员工第一”。但企业价值观与个人价值观是否符合,是高层次人才选择公司的一大标准。

为了让“天下没有难做的生意”,阿里的所有子公司、业务都是围绕中小企业电子商务这个主题展开的,阿里集团先后成立过阿里巴巴B2B,解决内贸和外贸的批发问题;淘宝,解决B2C和C2C的零售问题;支付宝,解决电子商务中的支付、诚信问题;阿里软件,解决中小企业的软件需求;阿里学院,解决中小企业的人才需求;阿里金融,解决中小企业的资金需求......这些业务,有成功有失败,但他们共同支撑起了阿里巴巴的使命,到目前为止,集团仍在向着那个愿景不断前行

有了公司战略后,进一步就是产品战略。

Cha 5.2 可行性分析三部曲

产品战略的具体制定,在项目管理里叫“可行性分析”,在产品设计层次的角度叫“战略层”,在公司层面可能叫“战略规划”。完成“可行性分析”,也只是决定了“做不做”,还完全没到“做多少”、“怎么做”的阶段。

可行性分析的三步:第一,我们在哪儿;第二,我们去哪儿;第三,我们怎么去

Cha 5.2.1 我们在哪儿

整个行业如何——市场扫描
竞争对手如何——竞品分析
自己情况如何——自我分析

从市场扫描开始

一个常用方法叫PEST分析,分别分析政治法律环境(Political Factors)、经济人口环境(Economic Factors)、社会文化环境(Social Factors)、技术环境(Technological Factors)四个方面的机会和威胁,在这个层面上,不用考虑具体某个公司或产品。

PEST分析的细分因素

真实的竞争对手分析

竞争对手分析,也叫竞品分析,从确定了进入市场以后,就应该不停地做,不只在产品设计之前,还应在研发当中,发布之后。

我们知道经典的$APPEALS分析法($-产品价格(Price);A-可获得性(Availability);P-包装(Packaging);P-性能(Performance);E-易用性(Easy to use);A-保证程度(Assurances);L-生命周期成本(Life cycle of cost);S-社会接受程度(Social acceptance)),但理论和实际有很大差距,至少我经历过的多次竞品分析还没一次有充足的时间和资源做完整的$APPEALS分析,所以一般只把它作为指导方针,实战做法有以下几种:

上网搜,狂搜与要做的东西相似的产品,看它们的网站,然后试用,也会假装用户,打电话过去和对手的客服、销售套词。

也会看行业分析报告,这是一种很好的二手资料,也是一个常见的需求来源。此类报告要看出处,作者与机构的背景,这年头客观的报告越来越少,多半都是“应邀”写作的。这种报告一般有各款产品的市场占有率,简单的功能对比,用户的人口统计特征,潜在的需求分析,对未来几年市场容量的预测等。

偶尔也会请咨询公司来帮忙做调研,省事,但贵,而且工作周期长。

上述都是为了收集尽可能多的、对的信息,很多时候资源有限,还是得靠公司里经验丰富的一些老人来“拍脑袋”做决定。

深刻的自我剖析

这时候产品还不存在,所以我们的剖析是针对公司有什么行业积累、技术积累,有哪些缺点、不足等,想清楚“这件事为什么是我们来做?”常用方法是SWOT分析

在现在的战略规划报告里,SWOT分析应该是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析,包括分析企业的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threat)。因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。

栗子:应届生求职的SWOT分析


Cha 5.2.2 我们去哪儿

几个典型问题:细分市场是什么?目标用户是谁?我们要解决他们的什么问题,满足他们什么需求?

宏观上的用户需求

和Cha2所说的用户需求不同,宏观上的用户需求,说的是某一个目标群体面临的问题是什么,并不涉及具体产品或功能,也可以视为在选择细分市场和目标用户
任何产业发展了这么多年,必然形成了很多细分的小市场,如果一开始就想一口全部吞下,注定要被噎死。

我做过的产品,目标用户都是中小企业,都是满足他们对电子商务的软件需求。分享一下我对中国中小企业的电子商务软件需求层次的理解,每个层次上的人群都是不同的细分市场,也对应不同产品。

第一层,史前时期,仅仅是听说过“电子商务”,本能驱使着去做些什么。
第二层,电子商务真正价值的萌芽,体会到这玩意有用。
第三层,我们的中小企业进化出“管理”需求了,这是一个质的飞跃,首先是“开源”主导的管理需求。
第四层,“节流”主导的管理需求。
第五层,整合应用阶段,已经不用再提电子商务,整个企业处处都是电子商务,商务就是电子商务。

上述宏观上的用户需求时刻指引着我们做产品的方向,可以说阿里的每一个产品,都是在满足特定层次上的需求,比如企业建站服务是满足第一层,客户关系管理系统是满足第四层。获取宏观需求的方式,也与第2章提到的方法不同,更多地是一些战略管理和市场细分的工具,比如安索夫矩阵、BCG矩阵、波特五力模型、GE矩阵、战略地图、SPAN战略定位分析(Strategy Positioning Analysis)、价值链分析法等。

Cha 5.2.3 我们怎么去

看起点和目的地之间,能不能画出一条线来,画出来的成本是多少。典型问题是:用什么产品满足需求?产品的核心竞争力是什么?

解决这一步的问题,就是各种各样的“策略”:定价策略、推广策略、渠道策略、服务策略、财务策略、技术策略......

Cha 5.3 做吧,准备出发!

5.3.1 敢问路在何方

产品路标规划

Cha6 产品经理的自我修养

Cha 6.1 爱生活,才会爱产品

乱谈餐馆的菜单

去餐馆吃饭每次点菜都似乎很痛苦,根源之一是菜单看起来琳琅满目却不知从何下手。如果一个PM来做菜单,会搞出哪些花样。

首先,分析战略层的商业目标与用户目标。这家餐厅市场定位如何、餐厅地点在哪、主打哪部分用户、价位如何......栗子:餐厅的商业目标未必是赚钱,比如有些单位的食堂;菜单未必精美,比如路边小店,只要干净就行。

好,假设这家餐厅是一个最最普通的餐厅,杭帮菜,周围有不少写字楼和学校,人均价位50元上下,目标人群是附近的白领、学生等。之前提过产品的版本细分,现在聊聊菜单的版本细分。

针对特定人群细分版本:比如情侣来了、一群朋友来了,应拿出不同菜单。“情侣菜单”上的菜,名字可以暧昧些,“一心一意”、“天长地久”等,我想,男猪脚会感谢你的,这时那个男人对价格已经不敏感了,他也许会拉着身边的女人一边看菜单一边乐——商业目标与用户目标完美结合!

也可针对特定时间、事件细分版本:比如每年6月,大学生的散伙饭。这时候推出“我们毕业了菜单”,融入一些不舍、一些祝福、一些无奈。再如公司的庆功宴、老朋友归来的接风宴,都可以预先打包好特定菜品,减少点菜难度。

还有很多有趣的地方,比如各种菜类的顺序、配图与否、配图方式、标价方式、其他信息放多少等,都可以去想。我觉得餐厅里,乃至这个社会挺缺产品经理和设计师的。说到底,还是缺少热爱生活的人。

当然,商业环境中,我们始终要考虑成本。上面说的都不错,但额外付出成本值得么?这也是我为啥没提电子菜单的原因。
幻想一下,电子菜单多好,配合一套系统,可以自动收集客户数据,什么时候来的,吃了多久,几男几女,点了哪些菜。后续统计每个菜被点次数,分析其与价格、季节等因素的关系。再加上客户评价的过程,可作出各种菜的个性化推荐系统。关键是还可以排序,比如老板请客,就按价格从高到低排序;自己去吃,就按食客“好评”次数排。点了一个菜以后,菜单会告诉你“吃过这个菜的人还喜欢”......

用户创意无限

栗子1:MSN的“签名+显示为脱机+联机”组合拳
写一句话做MSN的签名,然后不停上线、显示为脱机、上线......就可以借MSN在电脑桌面右下角的系统浮出,让好友们不断看到。
常见用法1:剧透 (恶毒)
常见用法2:表白或求婚
.......当天下午就把MSN签名改成“今天我求婚,大家帮我发短信:夏某,嫁给刘某吧,时间19点整”
衍生用法:好友比较多的同学一直在琢磨这事,写上“广告位招租”,然后说名我的几百个好友都是IT精英,消费能力强,每天上班时间必在线,打个相关产品的广告,比如啥新奇的电子产品,来回上下三次,就相当于精准投放了几百人的广告。

栗子2:Windows的回收站当文件夹
这是前段时间看到一个同事的用法,当场惊呆。说是为了保持桌面整洁,所以把常用文件都先放桌面,然后删进回收站,要用时恢复一下。

其实生活中还有很多类似栗子,不按设计者本意使用产品,比如微波炉,把毛巾沾湿了放进去转一分钟,就可以洗脸了......

热爱生活的人时刻充满激情、能量和创意。可是,有趣的事那么多,到底哪盘才是我的菜?于是,我们必须找到自己真正想要的——理想。

Cha 6.2 有理想,就不会变咸鱼

“人要是没有理想,和咸鱼有什么区别?”——周星驰

我是个喜欢胡思乱想的人,所以没有理想指引是件很麻烦的事。知道近两年,我的理想终于渐渐清晰,这也得益于做PM给我思维上的锻炼,让我习惯凡事追根溯源,想清楚为什么之后才开始动手做。

追溯到最根本,我还是想改变世界的,认同“你存在的价值就是世界有你和没你的区别”。但随着个人的成长,我越来越意识到一个人的能力极其有限,能改变的东西很少,所以我换了一个思路:改变世界未必要亲手去做,我可以“尽可能地去了解世界,然后告诉更多的人”,于是人群的整体素质高了,大家可以一起去更多地改变世界。
接下来,思路清晰了,目的已定,我就可以套用设计产品的思路去设计人生,理想落地成目标与奋斗方向:做老师,以及多年以后可能的培训机构,而与大家分享的话题,正好可以是PM做事的思路与方法。

个人品牌建设

山A和山B上的寺庙里各住着和尚x和y负责打水,他们每天都会在山下的小河边碰到。几个月以后,x发现y好几天没来了,于是很担心地去探望,发现y已经利用这几个月的时间在寺庙里打好了一口井

我觉得每个人都应该打一口属于自己的井,这样就不用再担心河水的涨落。但打井并只是为了自己,它在客观上会双向加速公司和个人的成长。

于是我找到了很简单的打井方式——写,坚持写。有了工作实战的体会与心得,我才有东西可写;写出来,与大家讨论,我才能提高,以便更好的工作。

有一次培训时老师说“就业保障会降低一个人的竞争力,职业保障可以提高竞争力,假如又一天,公司突然不需要你了,这时候你不用去找工作,而是有一堆公司马上排着队请你去,这才是真正的保障。”多年后这应该就是“个人品牌”吧。

个人名片设计实例

为了理想,我需要不断强化个人品牌,而个人品牌的建设需要通过一系列产品来实现,比如统一的行为风格、视觉风格。最简单的就是个人名片的设计了。


说说设计思路。按照产品设计的几个层次,从“战略层”开始
问题的提出——“我想多交朋友,就要到处发名片,但很多私人场合不想用公司名片。”所以“名片”这个产品,需要版本细分,于是决定做“个人名片”。

用户需求:通过个人名片展示个人特色,具体为3点。
真实感:公司名片把人符号化,而个人名片通过爱好、经历
专长,展现出有血有肉的人。
亲切感:公司名片适合商务场合把对方当客户,个人名片把对方当朋友。
专业感:由名片做介质,推导出“我设计产品很靠谱”

对这个产品,自己是设计师又是用户,所以给自己提起需求来都是归纳好的,真是产品的用户可不会帮你想这么多,需要通过需求分析,才能得到如下的产品需求
这时候主要考虑 *“范围层”和“结构层”,名片需要哪些元素,之间是什么关系。

正面:我是谁,在哪儿做什么,怎么联系
反面:标签云(Tag Cloud)是设计理念的集中体现,大中小三级字号,突出轻松的关键词——兴趣爱好,因为给名片的人都是初次相识,方便迅速找到话题,同时标签云的设计不失“业内人士”的味道。

之后,就要考虑“框架层”与“表现层”,我找了好朋友帮忙(做这行的好处就是有很多做设计的朋友),实施过程顺利,只小改一次就定稿了,最后淘宝找了一位卖家印刷,这个产品就此诞生。

我的理想之路

通过工作,不断提升实战能力,把做PM过程中学到的东西作为教学内容,通过“三位一体”的渠道输出——一本书,一个站,一门课

Cha 6.3 会思考,活到老学到老

学校里没教的东西

第一,教知识不教思维
这种教育好比练武功只教招式,却不练内功。
第二,教解题缺不教选题
解题式的教育,会告诉你现有条件和目标,你要做的就是应用学会的各种工具与方法, 直接寻找解决方案。整个过程少了执行前的选择过程,被安排好一年又一年的课程表、作业、考试......你会考虑这礼拜放弃哪门课的作业么?你有规划过这学期的考试,哪门考90、哪门考60么?
这些才是PM常做的事,工作中要做的事情往往是这样,追求“性价比”而不是“完美”!PM要解决的问题并不是已经摆在面前,而是需要你去选择的,学会发现问题后,必然又会发现问题多到你无法全部解决,这就需要决策与判断,意味着放弃。需求采集、需求分析、需求筛选工作,做的就是这样的事。
第三,教努力不教取巧
第四,教受教不教施教
个人成长很快的办法其实是“教学相长”。

只有方法,没有答案

多年的教育让我们误以为所有问题都是有标准答案的,这是因为考试题往往都是对现实情况的简化,只有这样才便于将答案与“分数”这个KPI映射,而真实的问题往往是复杂的。
比如“最优的项目流程是什么样的?”这个问题,首先得想清楚公司的价值观、使命与愿景,基于此定出战略规划,需要去打什么市场、什么用户,从而要做什么产品,然后考虑做这样的产品需要做什么事情,那些人具备做这些事的技能,再决定组建什么样的团队,匹配什么组织结构,之后,根据产品、团队成员等的特点,确定什么样子的流程比较合适。

好好学习,天天向上

我喜欢一个比喻:世界对每个人来说都是一片黑暗,你对世界认识的发展,就好比在一片黑暗空间中,去不同地方点亮一盏盏知识的小灯,然后看到一些情况并猜测着还看不清的情况。当亮的灯越来越多,就可以不断修正对这个世界的认识。

Cha 6.4 能沟通,在什么山头唱什么歌

带过我的一位老板说过一句让我印象深刻的话:其实产品经理(PD)很大程度上就是销售(Sales),而且比Sales还要难,Sales卖的是已经有的东西,而PD卖的是自己的想法;Sales只要把产品卖给客户,而PD要把想法卖给老板、同事、客户,等等

职场中的点对点沟通

IM:成本最低,适合不紧急不重要的沟通。
电话:成本适中,适合紧急不重要的沟通。
面谈:成本最高,适合紧急且重要的沟通。
E-mail:成本适中,舍和重要不紧急的沟通。

Cha 6.5 产品经理主义

产品经理看“春晚”

2009年的春晚,我用PM的视角看出了别样的感觉。如果把春晚作为一个产品,那么PM应该是总导演郎昆。

我猜春晚是一个“除夕夜,所有人都可以看,表现热闹、喜庆、和谐、团圆的产品”,“满足所有人”其实再商业上是一个没道理的要求,但PM只是一杆枪,枪要听指挥,在公司里也是一样。于是,必然走低端路线,不求有功但求无过。那么好,去做一场给最广大“电视用户”看的晚会吧。

因为这样的目的,导致产品的限制条件太多,需要照顾方方面面:首先是各种政府机构,然后男女老少,工农兵商,少数民族,各个省份,去年的各种大事,各种节目类型......如果你列出一个Feature List,你会很痛苦地发现每个功能都是“必须有”,所以出来的节目就只能是一锅大杂烩:必然有戏曲、儿童节目、军队题材、农民生活、穿得花枝招展的少数民族舞蹈、港澳台艺人、魔术、杂技、奥运、地震、神七......

而且,这几年来还越来越多地出现了赞助商需求,比如姜昆的相声,就出现了“百度一下”,然后镜头刷的一转给了李彦宏一个特写,很儒雅的一笑,然后还有“招行卡”、“五粮液”、“金六福”,我想产品团队已定加入了植入式营销的高手。有了多方面商业利益在里面,产品设计难上加难,我想大家都有体会。

市场策略方面,春晚也是典型的领先者策略:跟风,渐变,不求有功但求无过。

市场反馈其实做了很多年,只不过包装了一下叫做“我最喜爱的春节联欢晚会节目”。

市场细分方面,大家也意识到一台晚会无法满足所有人,所以也有产品的专业版本:戏曲晚会、歌舞晚会、公安部晚会、文化部晚会......此外地方台的春晚也做了一个很好的补充,网络春晚从2009年开始也有了,终于在1.0的模式上进化出了2.0。网络媒体与电视媒体的风格完全不同,使得他们正好契合不同的受众。

每当有人骂春晚时,PM的思路应该像对待一个提需求的用户:骂的人是不是典型用户?他的观点能代表多少人?他的影响力多大?他的本质需求是什么?把他的需求加入需求列表应该标什么级别?什么属性?......想玩了就会发现,事情并不是很糟糕,于是嫣然一笑,发现定位没有问题,继续这么干。

上面一大堆,还只是说了和市场定位有关的一小部分,再想想现场直播,那么多人要调度,那么多设备机器,还要严格控制节目时间......我相信绝大多数人都没做过这么复杂的产品,作为PM同行,明年再看春晚的时候,不妨也少一些抱怨,多一些理解吧。

解决问题的通用思路

为了什么?做什么事?解决什么人的什么问题?何时做?谁来做?效果如何

栗子:计划一次旅行
要回答的具体问题是:为什么旅行,寻找刺激还是放松?不同目的导致不同目的地。怎么旅行,坐汽车、火车还是飞机,住酒店、农家还是帐篷?不同的目的地有不同的方案。什么时候喝谁去?确认有几天时间,多少人......


栗子:开一个网店
卖什么?如何定价?货从哪里来?在哪里卖?卖给谁?谁来卖?成交后怎么发货?......



附录

产品经理的核心技能

  1. 沟通能力
  2. 无授权领导能力
  3. 学习能力
  4. 商业敏感度
  5. 热爱产品
  6. 注重细节,追求完美
  7. 日常产品管理能力 (撰写市场需求文档MRD和产品需求文档PRD;进行竞争状况分析;规划产品路线图;制作产品演示PPT;设计用户界面;分析产品数据 等)

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