水平高的战略， 运筹帷幄之中决胜千里之外，不战而屈人之兵，水平低的战略需要士兵去拼刺刀苦 战和力战，伤敌一千自损八百。
什么是战略?
实战中战略就是四件事:目标、打法、资源和激励。
把这四件事说清楚了，就是一个针对全局的、如何达成既 定目标的谋略。
初创公司不需要复杂的战略，甚至不需要战略，做出一个有人愿意买的产品，并且找到一种能够把产品源源不断卖出去的方法。这应是所有初创公司共同的、唯一的战略。
定战略为什么重要?
在没有想清楚整体战略的情况下，不会对任何具体项目做决策;
在没有想清楚一个项目整体思路的情况下，不会对项目的任何具体细节做决策。
战略决定了成败，一个正确的战略，哪怕只执行到80分也会取得辉煌的胜利;
一个错误的战略，注定要失败，执行得越完美败得就越惨。
如何定战略?
确定战略一定是老大的事，原因是:战略必须是一个系统思路，靠七嘴八舌是不可能系统思考的;
定战略必须站在山顶看大地，而组织中只有老大能够站到山顶，其他人哪怕是班子成员都不可能站到山顶。
任何时候，领导者都不能用别人的思考替代自己的思考，不能用集体的意见代替自己的决策。
定战略的方法
联想的战略七步法
- 第一步:设定愿景。
不论是一个人还是一个企业都必须有愿景，一个没有愿景的企业是没有前途的，一个没有愿景的人是不可能有成就的。
- 第二步:设定战略目标。
中长期目标，是一个具体的可量化的指标，包括未来三到五年企业的营业额、利润、市场占有率、行业地位、投资回报等若干财务指标。
- 第三步:制定战略路线。
所谓战略路线，就是我们的打法。打法是定战略的关键之一，一个没有打法的目标是不可能实现的，瞄着打的核心是有打法。
- 第四步:确定领军人物。
人对了事才能对，人不对事一定不可能对。每一级管理者都必须把寻找合适的下属当作头等大事，放任不合格的下属继续工作的后果只能是更多的“延误”和更多的“失败”。
- 第五步:战术分解。
领军人物要对打法进行分解，划分出几个阶段，分阶段实现目标。大的打法下面又分为几种小的打法来保证大打法的实施，每个打法分为几个阶段，每个阶段要达成的里程碑是什么。
- 第六步:确定组织结构及预算。
战略的实施需要组织结构来保障，战略调整了，组织结构就必须调整。一个不合理的组织结构会导致组织的运转低效，充满内耗，拿不出结果。
拟定预算是所有部门的事，尤其是前台收入部门，必须参与进来，仔细测算，这样拟定的预算才是可行的。
- 第七步:考核激励和调整。
必须要重视物质激励，不建立在物质激励基础上的精神激励是 天方夜谭。
拉卡拉战略四步法
-第一步:目标。
企业的战略目标，要从长往短、从大往小考虑。
长期目标的设定，情怀因素大些;越是近期的目标，越要考虑市场情况、竞争情况 以及自身优势等因素。
真正在市场上立足活下来是第一步，第二步是做到数一数二，第三步才是颠覆。
- 第二步:打法。
为了实现目标，需要从几个路径齐头并进?每个路径需要分几阶段完成?这就是我们俗称的打法。
- 第三步:资源。
企业经营的资源，核心是三个:人才、资金和技术，俗称人财物。
企业扩张至少还有四种打法:
1.员工内部创业。
2.按照风险投资的模式选择市场上不错的公司投资。
3.与市场上做得好的公司合资。
4.并购市场上做得好的公司。
- 第四步:激励。
激励非常重要，一个没有激励的战略是不可能实现的，这是由人性决定的。
但是激励，必须奖优罚劣，把80%的激励给予那创造了80%绩效的20%的人，这才是真正的公平。
如何执行战略?
执行战略必须坚决，要不撞南墙不回头，撞了南墙也不回头，要有用头撞破南墙穿过去闯出一条路来的信念才能成功。
执行过程中需要抵御各种诱惑，在面对困难时不退缩，迎头赶上。
制定战略是领军人物的事;除了领会战略意图外，高层应该少谈战略;中层以下应该免谈战略，大家的使命是找到办法落实打法来执行战略，达成战略目标。
战略执行过程之中必须及时复盘，但复盘的目的不是修正战略，而是检查我们的执行有没有偏离战略，以及怎么样才能让打法更可行以及怎么样才能达成既定战略目标。
战略目标和打法是绝对不应该轻易调整的，大多数的战略失败都是因为执行中没有 坚持所致。
