现在的大多数员工与公司之间会出现这样一种场景：你第一天到一家新的公司上班，公司热情欢迎你来到这个公司，并表示希望你在今后的许多年在这个公司效力，然后他把你带到人力资源部，那里的人让你坐在会议室里，跟你说明试用期，而且即使过了试用期，无论何时，因为何种原因，你都有可能会被解雇。

这样的场景出现无疑对于公司与队员双方都是极为不利的，对于公司来说，他们想要留住有价值的人才，但是却不能给出队员足够的职位保证，就算给了，大多数情况下在队员看来也是极为幼稚的，所以他们面临着一个人员流失的问题。而队员在这样的一种情况下，做出的对策就是不断的去寻找新的机会，随时准备跳槽。这样的方法让他们双方都无法获得自身长期的发展。

那么有没有一种雇佣关系能够让公司留住人才，而员工也能获得自身的长期发展呢？这本书里面提出了一个新的雇佣关系的概念：联盟。

什么是联盟

联盟，是一种新的雇佣关系，是一份有独立双方达成的，有明确条款的互惠协议。在这样的一份协议下，公司会告诉员工“只要你让我们的公司更加有价值，我们就会让你更有价值”，而队员会这样告诉公司‘如果公司帮助我的价值提升，我就会帮助公司’。这样的一种雇佣形式，体现了一个互惠的特点，双方都能够在这个过程获取利益。

什么时候适用联盟

而联盟适用于与开创型人才之间。开创型人才指的是具有创始人思维的队员，拥有创始人思维的人会推动改变，激励人心，出色的完成任务。

用这样一个例子来说明什么样的人叫做开创型人才。

拉塞特是一名年轻的动画设计师，他在迪士尼开始他的工作，当时的动画全都是先用纸笔画出来，然后制作成电影胶片。有一天他看到了一个视频，视频中介绍了新兴的电影制作技术。拉塞特萌生了一个大胆的想法，迪士尼应该用这个电脑技术制作出一部动画电影，他找到精力说明了他的看法，但是遗憾的是，他们的经理虽然听完了这个计划，但是不以为然，反而因此炒掉了它。之后拉塞特没有放弃，在另外一家公司重新开始了他的这个计划，并且在后来制作出了<玩具总动员>,在玩具总动员上映了11年之后，迪士尼意识到这是一个错误，花费70亿美元收购了拉塞特所在的公司，最后拉塞特也成为了迪士尼动画工作室的首席创意官。这就是具有开创型思维的人的魅力所在。

我们是一个团队，而不是一个家庭

许多管理者希望寻找一种模式来表示他们与员工保持的关系——一种带有归属感的终身关系，但是使用家庭这个词是不太妥当的。.

在一个家庭里，你的妈妈并不会因为你没有处理好家里的家务活而把你赶出家门，但是在一个企业里，裁员在很多时候都是不可避免的，如果你对员工也用了家庭这个概念的话，很容易让员工产生一种背叛的感觉。

我觉得更恰当的比喻的话，我们应该是一个团队。企业就是一支球队，球队有着一个共同的目标——夺冠。队员就是这支球队里的球星，球星们都是为了一个夺冠的共同目的聚集在一起，但是球队里的人员总会出现变化，一部分人是自己走掉，一部分人是我们主观辞掉的。

不过值得注意的是，相互信任，相互投资，共同受益的原则我们应该用起来

做到这个联盟需要做到哪几个点

1.设立任期

通过将员工在公司度过的职业生涯重新规划，设立一系列连续的任期，这样可以更好的吸引和留住开创型员工，可以建立与员工之间的长期关系与离职后的联盟。

任期制可以让队员承担一系列对于他们自身有不小意义的任务，获得自身价值的提升，从而谋求在一家公司的长期职业发展，当然了，这也有助于我们与员工建立一个长期的关系，从而吸引与留住队员。我们也能够以此完成公司的目标以及让公司变的越来越好。

任期制主要分为三个阶段。一个新人刚来到公司，他会接受公司的培训，然后有一段对于公司职位熟悉的时间，这段称为轮转期（或者是一个车间流水线的工作人员，他们的工作在一个较短的时间内随时替换，也可称为轮转期）。第二个阶段，公司与队员之间协商出一个要完成的具体的任务，然后在公司和你的共同努力下达成这个任务，任务完成之后就是这段任期的结束。

然后你需要跟队员讨论要留下来继续下一段的任期，还是选择离开公司。如果员工选择继续待在公司，开始一轮又一轮新的任期，直到队员认可公司的价值观，自身的价值观与公司的价值观高度一致，最后选择留下来一致工作到退休，这个阶段就是基础期。

三个阶段都对于公司有着不小的意义，第一个阶段能够帮助公司招聘到合适的人才，并且帮助公司做一些简单易于上手的工作，为公司规模化提供了基础。第三个阶段有助于留住着眼长期的员工，你的高管团队应该由基础期员工组成。第二个阶段为公司提供了独特的技能与经验，大大提高了公司在这个行业的竞争与适应力。

这三个阶段的最优组合应该取决于公司所处市场坏境。初创公司主要依赖转变期员工与轮转期员工，这让公司可以获得绩效卓越，适应力强的员工。而对市场的需求使得任期在当下有由原先的基础期为主转变为转变期为主的趋势。既然知道了则一点，我们要做的就是如何去执行这类任期并制定任期的计划。

制定任期的计划，主要包括以下几步

1.开始对话，确定目标

我们应该在雇佣开始之后就开始这个步骤，主要是为了让队员清楚的了解加入公司如何的有助于他们的工作，而队员如何通过自身的发展推动公司的发展。任期的主要目标是什么，成功的任期将为公司带来什么，成功的任期给员工带来什么这三个点是需要进行对话的主要内容。除此之外还有任期的持续时间。

2.定期检查交流反馈

当任期制核定之后，我们应该进行定期的交流坚持，以反映这个任期是否真的适合队员，然后进行纠错。值得注意的是，我们检查交流应该具有双方的性质，即这个任期里员工对公司的贡献以及这个任期是否帮助队员获得了成长。

3.任期临近，制定下一个任期计划

在一个任期快要结束之前，我们应该与队员进行对话，开始商定队员的下一个任期计划。如果队员想要离开公司发展，我们有义务帮助他们选择正确的下一份工作

4.处理意外的情况

当双方中的任何一方打破了这个联盟，这是一个道德问题，对于他们的“名声”破坏超大，没有人愿意为一个没有道德的公司工作也没有一个公司愿意要一个没有道德的人。

当与你对话的经理离开。执行原有的协议对于新经理是不公平的，不执行协议对于员工也是不公平的，所以应该在互相尊重的前提下进行过渡，如果经理觉得有必要的话，可以重新开始新的任期，但是需要肩负起引导员工开始新任期的责任。

如果一方表现糟糕。双方都应该保持一个长远的眼光，不要因为一时的波动而动摇，就像一支球队不会因为队员一场比赛的失误就开除他

队员希望在内容换一个新的工作。在不影响目前他负责的工作进程的情况下，我们应该尊重

2.协调价值观

这一步追求的是公司的目标与价值观与员工的目标与价值观之间的共性，比如说公司的目标是能够达市值多少，推出新产品，增加市场份额，队员的目标是提高能力与赚到更多的钱，两者的共性就在于他们都希望处于胜利的一方。但是仔细区分，他们之间还是有着细微的差别，比如队员希望能够做教育方面的工作，我们的任期里没有这项工作，但是队员喜欢灵活的工作时间，这一点是我们可以通融的。

这一步有利于建立双方的长期关系。

公司的价值观来源高层基础期员工的价值观。而队员的价值观一般都不能直接说上来，我们可以用以下的方法：

让他写出三个他最敬佩的人，然后写出敬佩的人三个品质

将这9个品质进行排列，就可以得出这个人的价值观。

人脉情报

在当下，公司和员工都应该意识到人脉信息的重要性，对于员工来说，人脉有助于提升他自己长期的职业前景，对于公司来说，员工的人脉信息也可以帮助到公司有更好的发展。在这样一种互惠的性质，所员工的人脉信息理所应当的纳入联盟的一部分。

人脉情报的重要作用

在公司A成立的早起，它最大的竞争对手是公司B，这是一家提供支付系统，由EBAY和一家银行合资组成的公司，而公司A最重要的伙伴就是EBAY。公司A的业务很多都需要EBAY的支持，而EBAY本身就与其他公司开了公司B，可想而知公司A的严峻形势，但是出人意料的是，A公司反而战胜了B公司。原因就在于在于，公司A的管理人员要求队员去收集公司B的情报，在不触碰道理的底线下，他们通过情报成功了解到公司B的战略是错误的，并且掌握到了正确的战略。

人脉情报是外部信息的来源于过滤器，还能帮助我们找寻到隐藏信息。

我们要做的就是1.鼓励他们去建立和收集人脉信息。

2.以身作则，给他们做好收集人脉信息的示范

3.教会他们如何去利用人脉信息

4.收集他们身边最厉害的三个人的信息

建立同事联络网

公司与员工之间建立着的一个长期关系，并不意味着在员工离职之后就结束了。我们要将离职的员工与现在的员工建立起联系，形成一个联络网。

任期制，协调价值观，人脉信息，同事联络网