作为主管,不懂带人你就自己做到死

文 | 夏九九

你一定见过这样的主管,每天忙得不可开交,凡事亲力亲为。他不是不想给下属更多工作,而是下属要么不听话不好管,要么能力差做不好。又或者你在下属眼里也是这样的主管?

无论主管,还是经理或高层领导,不懂带人你就自己做到死!如果你整天大小事情都包揽,又哪有时间去做更大的事图更大的发展呢?无数成功的经验告诉我们,能够培养人才的人,才能够成为真正的领导者。

但事实是,无论生活中还是职场,你都没办法改变别人的态度和个性。但幸运的是,你可以改变他的行为。行为科学将理解、记忆和思考都归类为“行为”。

解决问题的关键是行为,而不是心。当对方做的事符合你的期待时,就想办法让他继续做;如果不是,就想办法让他做对。当你在教别人做某件事时,请务必记住这句话:引导对方做出你希望他做的行为。既然情绪容易激动或感到焦虑,只要聚焦于“行为”。

这是日本行为科学第一人石田淳教你《带人的技术》的第一要义。


1.作为主管,你该做什么吗?

以前的员工会为了赚更多的钱而团结一致共同努力,但对于现在的年轻人,赚更多的钱只是众多价值观中的一种。在讲究宽松教育的时代,无法培养出孩子竞争的精神,所以利用竞争来提升业绩的管理方式行不通了。

无论小孩或大人,都希望获得认可。如果你忠心希望下属或新进人员有所成长,就不能只重视工作的结果,而是必须理解和认同他们工作表现(行为)的重要性。

【主管应该做的事】

01 掌握下属的工作动机和目标,掌握下属希望通过工作有什么样的成长。

务必掌握和下属对话的机会,以了解其目标和想法。

02 让对方了解你人性化的一面。

谈论自己,喜欢的事务、各种趣事

03 讨论自己的失败故事而非成功经验。

04 了解下属的烦恼。

必须多听下属说话,养成询问的习惯,不要一开口就问工作上问题,先问些不需要思考就能够回答的问题,先暖场营造利于谈心的气氛再询问深入的问题。

05 在认定是行动下属的错之前,请先反省自己。

【主管能为下属做的事】

01 事先把教的内容整理好,分为知识和技术。

把能够回答的当作知识,把能够尝试去做的当作技术。

02 请回想一下你如何请孩子帮你跑腿。

针对下属从来没有做过的行为,必须像第一次请孩子帮你跑腿般逐步地教导他们。

03 彻底分解优秀员工的工作状况。

当你指导下属工作时,应该分解的对象就是能够顺利完成工作、创造成果的员工的行为。一开始分解大概,之后再将你认为重要的部分写下来,等到习惯之后再进行更详细的分解。由于工作有各种不同的做法,最理想的分解方式就是分解数名员工工作的情形。最终形成检查清单。

04 了解下属知道什么、能够做什么?

绝对不要自以为是地认为他应该知道什么,或假设他应该办得到,尤其是面对有经验的下属。


2.作为主管,你该怎么教?

01 在指示下属采取行动时,把话说得越具体越好。

如果你希望下属做某件事或学习某项工作,一定要尽可能明确且具体的表述相关的内容。

02 如何具体告知下属应该采取的行动:MORS法则(具体性法则)。

如果无法满足以下4项条件,就不能称作行为。

可测量-可计算或写成数据

可观察-无论是谁都可以看出是什么样子

可信赖-无论是谁都能辨识属于同一种行为

明确的-做法是一清二楚的

03 小心使用在公司内经常说的话,要解释成具体的行为。

04 优秀的领导者擅长翻译。

将公司高层提出的抽象信息或指令,解释成具体的行为,告知第一线的下属。不要照本宣科,要将其简单易懂地往下传递。


3.作为主管,你该教到哪儿?

01 将目标换成具体的行为。

参照MORS法则。设定只要努力或许可以达成的目标才是最理想的。

02 在达成长期目标的过程中,设定短期目标。

完成短期目标会成为继续努力的力量。达成目标便给予赞美。人一旦在某个行为之后得到赞美,就会愿意继续重复这个行为。

03 无论是教导或指示下属,每次仅限三件事。

人无法一次记住许多事。每次最多只能提出三项具体的行为要求。

04 制作“不必做”清单。

传递信息时。先决定什么样的信息“最不需要”。“劣后顺序”:锁定特别重要的两三项工作,其他的都不做。制作与”必做“清单相反的”不必做“清单,确认下属没有做不必要的工作,这才是最理想的做法。

05 除了分内的工作,也要教导下属工作的意义和全貌。

如为什么这么做?尤其是在进行团体或跨部门合作计划时。为了让下属了解这件事的重要性,必须让他们掌握即将执行的业务定位和整个计划的意义,也就是计划的”全貌“。清楚告知下属工作的范围也非常重要。

06 不要相信我懂了这句话。确认对方湿疹的理解或真的学会的方法:

请对方复述一次(在开始指导前告知最后会要求重复一次,就能让下属更专心)。

请下属交报告,请下属根据你指导的内容写出学习心得。

让下属思考成功和失败的模式。懂和能做之间有很大差距,让下属说明今后要如何在工作上运用所学:你认为要如何运用今日所学在你的工作上才会成功?或你认为如何使用这种方法沪会失败吗?表达”对成功的想象“和”不能做的事“,让理解在某种程度上向能够做到靠拢。

07 将理解转变成能够做到,这绝对需要主管的支持督促。

-利用考满分的成功(多次考满分带来的持续肯定)经验支持下属成长。

为了教会那些不知道该怎么做事或怎么教都教不会的下属,请给他们一份一定能够完成的工作,帮助他们考满分。下属越早拥有越多成就感就会对自己越自信,之后再逐步提高工作难度即可。主管必须创造这样的学习过程。

-培养思考能力也需要分解行为。

培养人才最重要的目的在于:让他们理解不懂的事,学会原本不会的事。千万不要告诉一个基本工作都还不会的新人”自己想“。如果是为了刺激下属的”思考能力“,你必须将”思考“的过程分解成一个个的”行为“,让他了解思考的先后顺序并加以说明。但前提是先让下属利用基本的工作为自己加分(多次考满分),这样才有自己靠自己思考。

08 你的称赞很重要!

为什么需要称赞?人类行为原理-ABC模式(A是先决条件)。要增加下属作出重点行为的频率,”结果“要比”先决条件“重要。

如何强化行为?在行为之后,刻意给对方想要的结果的做法,简单说就是赞美对方。强化行为的工具有很多,对上班族来说,最有效的就是主管的赞美与认同。

给不擅长称赞下属的主管的建议:

称赞下属的”行为“,你称赞的重点不是下属的人品和个性,而是他的”行为“。你不用搞清楚他们在想什么,只要把重点放在他的行为,认同他的工作成果,确实称赞他就行了。

以上三个部分就是教给你的“带人技术”。回顾一下“第一,作为主管你该做什么,尤其为下属做什么?第二,你该怎么教;第三,你该教到哪里?具体的窍门如上。

祝你成为一个受人欢迎和爱戴的主管和领导。

-End-

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