“统一思想、统一行为”，大概是我们在集团公司最常听到的话，一般来讲，称得上“集团”的公司，会涉及很多领域、行业，自然也会有很多不同的子公司，基于管理的职能之一——控制，集团总部或者高层领导最希望解决的问题就是各子公司、各部门思想相同，行为一致，完全听令于号令，只有这样才能确保“一切尽在掌控之中”。因此，集团型公司在这上面投入的财务、物力、人力等资源非常之多，一直在构建“集团氛围”、“集团风格”。但是，据我的观察，效果却并不明显，表面上大家都“一团和气、思想一致”，实际上回到子公司该怎样还怎样，而且他们还要花很大的心思去应付集团。
斯隆时代的通用汽车，德鲁克在通用汽车做过18个月的调研，其中的一个发现是：通用内部根本不存在所谓的“通用汽车氛围”，也没有形成所谓的“通用汽车风格”；相反，不同的分部风格各异，分部总经理的性格和背景也是千差万别（事实上，国内企业有一个非常显著的特点：老板是什么样的人，关键岗位上的人基本上都与老板相似，甚至胖瘦、高矮都很多相似），当时，以斯隆为核心的高层管理团队给出的解释是：
一个人只有按照自己的方式才能把工作做得最好，一个分部也只有对自己的传统、风格和社会环境引以为豪才能将所做工作做得最好。所以，集团总部的核心管理层只是负责为分部布置任务，而尽可能不去规定分部应该如何去做，分部经理只要表现良好，就不会受到干涉，但是他们必须清楚自己在团队的所处的位置以及集团所给予的目标。
在西方，人们普遍认为，专注于单一领域的企业比多元化企业更能创造价值，所以，我们看到西方大部分企业集团在收缩规模，转型为专业化企业。但是，我们注意到阿里巴巴做得很成功（虽然与中国的大环境有很大关系），而在我看来还有更重要的一点就是马云领导下的阿里巴巴的管理方式。我们都知道，阿里巴巴业务横跨电商、支付、通信、商用软件、娱乐等诸多领域。2010年哈佛大学商学院教授指出，阿里并不具备严格意义上的整体战略，各事业部有权自主制定战略，且彼此间竞争大于合作。在阿里巴巴，马云不喜欢在总部发号施令，而是授权各事业部自主制定战略，但是他要求各事业部成为所在行业的领导者。他认为：“必须让事业部负责人放手去做正确的事情，我希望业务单元间形成良性竞争，成为各自行业翘楚。”
2013年，我们为深圳某集团企业（国企）提供服务，这家企业与一般国企不同的是，他们在一个完全竞争的市里的发展，二十多年下来，到目前为止发展得比较理想——行业前十位。我们认为其中一个关键原因是集团高层妥善地处理好了来自上级部门（主要是国资委）的压力，下面子公司足够的自由权、使得总经理能够完全放开的去工作。比如说，他们有胸怀让下面子公司总经理的年薪比集团董事长还要高，在用人方面，集团也只控制分公司全年薪酬总额，招什么样的人，招多少人，完全由子公司自己说了算。这些东西在民企看来觉得很正常，而之于国企，尤其是大型国企，需要领导者具有极大的胸怀和魄力。
所以，我们认为，大到集团型公司到各分公司的管理，小到公司领导对各部门、小组的管理，懂得“抓大放小”是做好工作的关键。诚实，要真正实施好“抓大放小”策略，还有两个制度显得非常重要：其一、建立一套客观的评价体系，以分部/分公司总经理对集团的贡献为依据判断他的表现、业绩；其二、集团领导与分部/分公司领导相互间交流信息和个人意见，使分部/分公司总经理及时了解他们在团队中气息的位置和团队的工作情况。
