如何开好“一对一会议”:高效开会的技巧

开会这件事,几乎让每个人都感到头疼。尤其是管理者,他们永远逃不过开会这一关。曾有学者做过专题研究,发现绝大多数经理人将超过50%的时间用在了开会上,而且其中的大部分都是在浪费时间。

管理学大师德鲁克曾说,如果一个经理人将超过25%的时间用在开会上,这个组织可能就有问题。

英特尔创始人之一安迪·格鲁夫是个传奇式的人物,他也认为,如果经理人将超过25%的时间用在应急的任务导向会议上,这个组织就一定出了问题

当然,如果经理人要想将理想的行事方法有效传授他人或影响他人,或者经理人要制定决策,开会是最高效的手段。

身为经理人,尤其是企业的中层管理者,永远无法避免开会,但绝对可以让会议更有效率。

会议依据性质划分,有以过程管理为导向的,也有以任务问题为导向的。过程导向会议属于例行性,主要目的在于交流知识、技能和传授经验。

在过程导向的会议中,一对一会议学问最大,那一对一的会议到底应该如何开呢?

1、一对一会议的杠杆率

在公司中,一对一的会议通常是由管理者召集下属召开的,这也是管理者与下属维持关系、保持连接的最主要渠道。

一对一的会议主要目的在于共享信息、彼此学习。会议的主题可以探讨工作中的遇到的问题,管理者可以对此给予建议;管理者也可以通过一对一会议传递经验和方法,是培养下属的绝佳方式;管理者还可以通过一对一会议进行绩效评估和反馈,致力于提升下属绩效。同时,一对一会议还是下属汇报问题的主要通道。

很多管理者认为一对一的会议根本没有必要。在茶水间、电梯间、办公室里,可以与下属随时见面,如果认真回想,在这些地点管理者与下属的交流仅限于眼神交流或者打个招呼,根本无法涉及实质性的内容。

管理者根本无法想象一对一会议带来的巨大杠杆率。

假设管理者与下属每个月安排2次一对一的会议,每次会议的时间为1小时。管理者花1个小时与下属交流,可以提升该下属接下来2周,超过80小时的工作品质。同时,还可以增进管理者对下属工作的了解。

通过一对一会议,管理者与下属就工作目标达成了一致。同时,通过交流,管理者对下属的工作内容、工作节奏和工作风格也有了比较充分的了解,管理者就可以向下属授权了。此后,工作就可以按部就班进行了。

一对一会议的巨大杠杆率,是通过管理者与下属之间建立的信息交流为基础的。管理者还可以通过一对一会议,从下属身上学到东西,了解项目推进状况、业务发展趋势,便于管理者在工作中制定决策。

2、会议的频率

管理者应该邀请每一位受其直接下属召开一对一会议。到底应该多久开一次会?会议又应该由谁发起呢?

一对一会议该多久开一次,或者说你该多久找小刘开一次会呢?

没有标准答案。

会议的频率取决于两三参数:

一是下属对工作的熟悉程度。下属对他负责的工作到底有多少经验,如果他是新接手这项工作,那么可能每周需要找他开数次一对一会议,如果他负责的工作很熟悉,各项工作都能够高效运转,可能只需要每两周找他开一次会。有效率的管理需要根据下属对工作的掌控程度进行不同程度的掌控。

二是参考项目的推进速度。假设新年伊始,公司制定了“开门红”营销竞赛,作为管理者你需要实时掌控营销竞赛情况,了解不同营销团队业绩推进情况,这需要根据市场的变化及时调整营销策略和激励政策。如果一个项目复杂多变,则需要增加开会的频率,以便于管理者实时掌控;如果一个项目例行事项较多,那就可以减少开会的频率。

三是依据下属的成就动机和自律性而定。假设在你的下属中,一位工作高度自律的,成就动机高,而另一位是个演技派,忙碌的状态都是演给你看的。对高度自律、成就动机高的员工,可以适当减少一对一会议的频率,工作内容也要适当调整,减少一些常规工作,多给他压压担子;而另一位员工,开会的频率要高一些,多时间节点评估其真实工作绩效。

一对一会议到底应该多久开一次。没有明确的答案。

我在写《一分钟,让管理变得简单》一文中提出了管理中的“保龄球规则”,人们行动的最大动力来自于结果的即时反馈,无论成功与否,反馈都是我们前进和成功的前奏。

无论何种情况,一对一会议应该保持每2周召开一次每次会议时间至少1个小时以上。因为你要给下属留出足够的时间提出他的困惑和问题。

3、由谁来筹备?

在实际工作中,绝大多数的一对一会议由管理者发起,管理者召集下属到自己的办公室聊一聊近期的工作和工作状态。

公司的年终考核结束了,我的一位朋友很关心自己考核结果,因为这次考核决定了他在下一年能否晋升。他思索再三、鼓起勇气到老总的办公室,寻求领导的帮助。结果不到2分钟就出来了,然后悻悻的跟我说,准备了一个晚上,最后却把话全憋回去了。

我好奇的问道“你是怎么跟你们老总谈的”?

他说,“我刚跟领导说完,结果领导就说他知道了,今年干得不错,今年继续加油,回去吧!”

听到此,我只能叹气。因为这位领导放弃了一次一对一会议的绝佳机会,员工主动找上门,说明他亟需你的帮助。

管理者应该主动到员工工作的地方,了解员工的实际工作情况,看一看员工工作思路是否有条理?电话沟通的方式是否正确?做事情切入的视角是否高效?

那到底应该由谁来筹备呢?

管理者必须将一对一会议视为下属的会议,应该由下属来掌控会议的议程、会议的节奏和氛围。

如果由管理者来准备,假设有10位下属,那么管理者需要准备10次会议,如果把决定权转交给下属,那么10位下属每人只需要准备一次即可。会议立即变得高效。

管理者除了将控制权交给下属,还应该要求下属做好以下几件事:

(1)筹划会议主要议题,并要求下属提前向你报备,确保双方交流不偏离主题,同时也便于控制会议进程;

(2)要求下属准备一份会议纲要,可以促使下属仔细考虑要提出的议题,便于双方清晰要讨论的具体事项,同时也可以引导下属深入总结和思考;

(3)要求下属准备必要的会议资料,例如分析数据、方案摘要等;

(4)让自己和下属做好记笔记的准备,以有效地吸收信息,把下属提的问题写下来本身就是一种承诺;

(5)建立“存档制度”,本次会议未能充分讨论的,存档保存,以待下次会议继续讨论;

(6)给予下属充分表达的时间,要做一位听众,不要喧宾夺主,适时鼓励下属把心里话说出来。英特尔前CEO安迪·格鲁夫深谙此道,他建议管理者应该多问一个问题,通过发问让双方思考。

(7)讨论并布置下一次会议时间和议题。

一对一会议内容除了上述列出的主要议题外,还应该将上次会议结束后发生的重要事情,可以是项目规划,也可以是遇到难题,总之,只要是关乎组织发展的问题都可以拿出来讨论。

那么管理者应该在一对一会议中扮演什么角色呢?

管理者应该是一个协调者,应该集学员和教练于一身。

协调者角色,是让下属对工作畅所欲言;教练,则是在必要的时候给予下属指导和帮助,以引导为主而非直接提出建议;学员,则是要求管理者将这次会议当作学习的机会。

为了组织和团队保持持续战斗力,通过一对一会议交流意见、明确目标、达成共识,让一对一会议充分发挥它巨大的杠杆率。

德鲁克曾说过,善用时间的经理人不必告诉下属他们的问题,但他知道怎么让下属说出他们的问题。

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