TOC-[抉择].第十五章 舒适区

第十五章 舒适区

你是否曾经将人归类为开放派及保守派作风呢?还有行动派及拖拉派的作风呢?三十年来试图导引组织改造,如此的归类深植于我的思维,对我的举动确有重要影响。根据将公司高阶管理的归类,我有早就决定是否与一家公司合作的倾向。这次访视说服我,那样的归类可能造成严重的错误。让我描述是什么引领我得到如此根本的结论。

这家公司在印度生产快销性消费品[简称快销品](牙膏是种快销品,而电动牙刷不是。)我特别要描述这个国家,因为大多数人没有在印度做生意的经验(而我直到三年前),不了解这个国家的规模。我认为只要指出在印度快销品的商店数目是…六百五十万就够了。不,这不是打错字。在印度这种类型商店的数量比住在我的国家的人数还多,含小孩。这家公司市场占有率接近百分之十,中等规模。然而对大印度市场而言,表示他们透过两千家配销商,供应两百五十万零售商,来销售他们的产品。

如同大多数可行愿景的实施方案,这家公司从生产开始改善。他们热切的成长需求,促使自己处于危险的情况,未以投入时间去打开瓶颈的方式,而是抄近路从外面购买百分之四十的中间产品。为了理解这样的情形有多么危险,以一家生产汽车引擎的公司为例。引擎中的关键组件是汽缸。现在想象瓶颈就在汽缸生产,局限公司产出之汽缸数量,因而局限能售出之引擎数量。一种抄近路是向竞争对手购买百分之四十的汽缸。采取这样的近路,公司则成为有求于其竞争对手。

要修正这种情况,找到增加瓶颈产量的方式是重要的部分。使用标准的TOC技巧,那些已描述于目标书中,从项目开始在六星期内,不需任何重大投资,他们的四处工厂情况皆大为改观。取代向外购买中间产品,他们开始销售中间产品给其它的制造商。

没有停顿,他们进入可行愿景计划的下一个步骤。如同许多拥有生产与配销的公司,这家公司没有工厂仓库 – 所有产品当日生产当日运送到约三十间区域仓库中的一间。以如此的前进速度,没多久工厂仓库便就位,储放接近100SKU的正确库存数量(由于工厂间有些重迭的产能,该工厂仓库是以一间逻辑厂房的方式来管理。)

接着,他们进入下一个步骤,实践营运补货模式以控管从工厂仓库到区域仓库的运送。如你所知,这并非修改计算机系统的事情,而是改变经理人之权威范畴,需要更为困难与敏感的挑战。区域仓库经理人不再做决策,他们不再向工厂下订单。而是依据从每一区域仓库到配销商的运送情况,系统自动为区域仓库补货。同时,仓库经理人不再决定他们区域仓库的库存目标水位,而是依据TOC配销之缓冲管理规则做决定。区域仓库经理人的责任现在只限于好好管理仓库的运作。

库存下降,而缺货几乎消除。系统真正健全运作,在改进步骤完成后几个月便鲜明显现。印度雨季时,洪水淹没存放于某区域仓库中大多数的货物。如在过去,如此的灾难会引起该区域供应上重大的混乱。现在该区域仓库经理人会写一份备忘录,叙述混乱不大,在一个星期内一切恢复正常。

以上皆有,结果在销售上增加大约百分之十,从可行愿景方案开始在稍微少于五个月的时间达成。你会如何归类这家公司的经理人呢?你会将他们归为开放与行动派,依结果操作吗?我个人认为在这个案例,如此形容可能强度不够。但是故事还没结束。下一个可行愿警实施方案的步骤,如你所知,扩展营运补货模式,从内部配销(从工厂仓库到区域仓库)到外部配销(从区域仓库到配销商)。这时第一个犹豫的信号出现。配销商不是公司的员工,每一家配销商是分别独立的营业单位。现在想想什么是接触配销商的实质意义,并建议其转换到补货的方案。一种看待的方式,我们必须去找配销伤商告诉他:『亲爱的朋友,现在你是老板,你决定我们该送什么货,你给我们订单。我建议从明天开始,你每天向我们报告,你卖了什么而我们决定送什么货给你(结果是,我们决定你持有的库存数量)。』

对于如此的提案,什么是预期之配销商反应?非常可能是一句不需回答的反问话,像是:『你是认真的吗?!你在建议你比我更知道如何做我的生意吗?!』

这的确是销售经理的预期,尤其当他们想到公司过去延误送货,与试图将库存推销给配销商持续压力的纪录。难怪有一定程度的犹豫不决,抱着对于配销商会同意公司提案的怀疑态度。该公司的销售团队已完全准备好。补货方案的双赢本质已强调(对公司与配销商都是赢的局面)。该销售团队参与建构提案简报,大量角色扮演的练习也做了,前最大的68家销售商已选定为先期标的,在2005年5月期间启动并完成。

令销售团队惊讶,全部68家都接受提案(有不同热衷程度)。接下来几个星期,高阶经理们有些紧张,因为这些主要68配销商的产品销量锐减(此时配销商多余库存正在卖出)。然后,销售上扬并持续上爬,每个人再次正常呼吸。直到2005年底,补货提案扩展到另外500家配销商 – 当时涵盖公司百分之六十五的销售。相对于前一年,销售上升大约百分之三十 – 比市场成长更高。

让我们做个中场简述。我们知道当生产改善了,对于产品可得性会有正面的影响,以致于对销售的影响。我们知道在工厂仓库持有库存,取代将产品推到区域仓库,进一步改善可得性。我们知道将内部,更则外部配

销设置为补货运作模式,将来自配销商的可得性带到几乎完美的层次。这些改善总和的影响造成大约百分之三十销售成长,一种没有涉及任何费用或是投资的成长(需要小的投资以改善工厂产能,而在工厂仓库之库存的大些投资,为区域仓库更大量的库存缩减所抵销。)

而我们也知道最有力的改进,以增加销售来看,在于对零售商的补货机制。这是最为有力的步骤,由于两个理由,一个理由是变化性在零售层面最大,结果是在零售店缺货最多(配销商,更则公司仓库经历较低变化性,由于聚集作用。)第二个理由是在零售层面,有限的展示架空间及现金压力,结果商店持有相当低百分比的可得SKU,一家一般小商店持有大约五个SKU(在印度小商店真的很小),而一家平常商店持有约10到20个SKU,可得之SKU数目接近100。

该补货方案一旦到达商店,降低缺货且降低库存。补货次数越多影响越大 – 增加运送次数从一星期一次到一天一次,实务上消除缺货且大幅降低少于一半的库存。如此戏剧化的降低库存,及知道公司产品销路良好,相对于投入的现金及空间,吸引商店延伸销售货品种类。想一想,较少缺货,同时每间商店提供更多SKU,为增加销售有重大作用。

只在供应链上游环节的改善已增加百分之三十的销售。我们期待下一个决定性步骤 – 将我们的方案延伸到零售商 – 这一步预期会最少加倍销售。这会是可行愿景的实施顶点。

让我详加说明最后一句。假如保守预估,延伸到零售的补货作法,只会产生另外百分之三十的销售结果。工厂产能易于改善,以支撑合起来之百分之六十的销售增加,不需任何额外费用。公司产品的总变动成本占约百分之六十的售价,有效产出是售价百分之四十。这表示在那个可行愿景的实施阶段,公司的净利将增加(0.6x0.4=)超过之前销售的百分之二十。在可行愿景项目之前,公司的净利稍微高于同业平均值,约销售的百分之六。现在预期达到销售的百分之二十利润,在同业中之前从未听过的绩效表现。想想对于员工士气及股东信心会是怎样的正面效应。

然而看看真正的影响,我们必须检验这些改善对于公司供应链上其它环节的作用,及结果所开启的实际商机。配销商已乐于百分之三十销售增加,与相关之约百分之四十库存下降。更进一步上升,由于延伸对商店的补货机制。对配销商不会引起任何重大的库存增加,由于增加对零售店的补货次数(由此平顺配销商的供应需求)。配销商的主要绩效衡量是库存周转数,改善百分之十的库存周转数,已被认为是非常好的结果。而此配销商的库存周转数将提升到超过(1.6/0.6=)百分之两百五十。这样棒透的增加保证公司没有任何问题,去吸引大量的新配销商以涵盖其它印度市场(扩展公司涵盖地区从两百五十万家商店,到现有之六百五十万家)。如此扩展会再次大幅增加公司的销售与利润。

在我们检视将补货方案延伸到零售层面,揭露出务实、无限的潜力。我们的方案对零售层面有任何影响吗?头一眼,似乎不可能,因为公司的产品对一家商店只有少于百分之五的贡献。再看一眼呢?主要贩卖快销品的大型商店是超市。可能你不知道,事实上百分之二的销售利润,在西方世界对超市而言是非常好的情况,超市的快销品售价加价大约百分之十五到三十五,但是净利很小,由于费用,更则在于运作模式本有概念的无效性(可能,有一天我会写一篇关于这议题的文章。)

不需为超市感到惋惜。想一想大销售量及相对少的投资,得到百分之二的销售利润,超市是种很好的生意。在印度,小商店的售价加价比西方世界的超市售价加价少,费用也更少,但是运作的概念模式,无效性是一样的。综合效果,大多数印度商店的销售净利少于百分之一。

考虑如此小的利润比例,其实零售由许多种类产品所组成,每一种代表最多只是几个比例的销售,小商店的店主对于哪个商品卖的好及哪个卖不好十分的敏感,并据此操作。在大商店,引导哪个产品占有较多架子空间及哪一个下架,主要的绩效衡量是销售/架面。增加该公司产品的销售百分之五十,这是不涉及增加库存或架子空间的增加,一定会将该产品升级到大及小商店畅销品的前名*。

*注意之重点,对所有务实目的,竞争对手无法对抗。模仿我们公司的作法是非常困难,继续读下去,以看看巨大心理障碍。竞争对手以传统方式反应,折扣、礼物、或是降价也不可能,如下列计算所示之清楚推论。假设我们公司的产品代表低标的百分之二的商店销售,而销售的累积增加只是百分之六十。进一步假设,商店的低边际收益只是百分之十。竞争对手要去对应我们在商店获利力的影响,他必须减低百分之六给商店的价格,这其实会消灭他的所有利润。

一家商店从销售我们公司的产品,而经历如此正面的效应,一定会欢迎公司所提供的其它产品,尤其公司如选择一般商店能有较高加价的产品。补货方案延伸到商店开启,将新产品顺利销入市场之宽广可能性。仅于未来可见,如何好好利用机会以在公司的未来销售及利润上获得效应,藉由改进的配销与销售平台,新产品上市易如反掌。

在2005年11月,我失望地发现尚未继续对供应链下游,零售商,进行任何工作。想想在那个阶段,我已习于这家公司说了就做的态度,你能想象当我看到显然在拖延时的沮丧。难怪2006年到了,还是没有认真接触零售商的举动。我开始加些温和,接着不那么温和的压力。我们所面对的情况可描述如瘫痪。实际上想想那些提出来的说明,不需要以补货提案接触商店的保留看法的数量与强度,该心态更可描述如『主动瘫痪』(如果这个词组不存在,的确需要有)。

什么引起如此行为上的极端的改变?这个问题我反复想了很久。一方面,我所有经验引导我去相信有些人比其它人的思考更为开放。另一方面,将人标成开放派,保守派,如行动派及拖延派,会导致没道理的结论,那就是该公司经理人经历一种几乎是立即的转换。


------------学海无涯·分享是岸「发现好物」------------

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