2017-05-07 Wealthfront开辟第二战场,职场上的误区和破法,「科学决策」七武器,有效社交,企业驾驭不确定性,认知隧道和反应性思维

王煜全  科技概念股|智能投顾公司Wealthfront开辟第二战场

目前智能投顾行业发展遭遇瓶颈,战略调整才能实现自救与发展。有鉴于此,美国智能投资顾问领域领头企业Wealthfront开辟第二战场,于4月20日宣布开始提供小额贷款服务。

Wealthfront转型提供小额贷款

4月20日,美国智能投资顾问(后文简称“智能投顾”)领域领头企业Wealthfront(财富前线)宣布开始提供小额贷款服务。这家公司是美国智能投顾行业最大的创业公司,直接管理资金已近60亿美元。

银行审批小额贷款程序复杂,并且很有可能不受理,此时你到线上提出申请,Lending Club之类的P2P贷款公司综合各方面的信用数据做出信用评估,决定是否贷款。

同时,Lending Club的贷款平台是开放的,对于有理财需求、资金又不够充足的人来说,可以分成多份分别贷给需要的人,以此获取利息。

Lending Club是一个互联网化的平台,无需在各地设立分支机构,利用技术保证成本低,收费低,能够吸引大量的借方和贷方,从而实现盈利。

Lending Club的局限是只有想借和想贷的人才会关注。但Wealthfront是资产管理公司/投资顾问公司,用户数量庞大。长年服务积累,使得原本具有资产管理需求的人很容易变成贷款人,本身具有流量优势。

例如中国的滴滴进入网约车市场后,易道反倒无法招架,e代驾也损失惨重,传统称之为“高频打低频”。

Wealthfront原有业务遇到的竞争越来越大,它开辟第二战场的转型之举很可能也是为了自救。

智能投顾竞争空前激烈

投资理财顾问门槛很高,但随着人工智能、大数据、算法、计算机等方面的发展,智能投顾逐渐成熟。

智能投顾始于2011年,Wealthfront是该领域的第一家公司,最初定位是硅谷工程师(非亿万富翁,但具有极强理财需求),一经推出就受到中产阶级热烈欢迎,发展极其迅速。

智能投顾竞争空前激烈,虽然Wealthfront唤醒了中产阶级的理财需求,但它自己没有能力拿下整个市场。

随后出现了类似Betterment的创业公司;嘉信理财、Schwab等老牌金融机构推出智能投顾新业务,后来居上,管理的资产数额竟超过了Wealthfront;BlackRock等基金直接收购了Wealthfront这类创业公司。

总体来看,整个智能投顾市场正在井喷,Wealthfront市场份额不断下降。

例如中国的蚂蚁金服为普通消费者服务,普通消费者在支付宝里存钱支付,多余部分存进余额宝。仅此原因,由于余额宝服务大众极其广泛,现已成为世界上最大的基金,管理相当于1650亿美元的资金。未来它的管理数额还会巨幅上涨,资产管理的市场是无比巨大的。  

智能投顾业务的两大短板

第一个短板是用户侧分析太简单,服务太粗糙。

我曾试用Wealthfront服务,它对客户的了解仅通过一系列问卷完成,不够深入。Wealthfront的大数据其实集中在市场侧,用户除非把钱委托给它管理,否则暂时还无法利用这些数据做出最好决策,仅仅能提供比较粗糙的建议。

例如股票市场的买卖时点非常关键,智能投顾如果只能提供建议,而需要用户自己决策,其实很难把握时机。所以, 理论而言,智能投顾的建议只适用于投资长线,不能投资短线 。

第二个短板是人工智能正在普及,并且金融市场数据全面开放,任何智能投顾公司都很难拥有明确优势。 即使算法先进,也无法做到绝对领先,目前看来智能投顾发展遇到了瓶颈 。

Wealthfront前任CEO是Andy Richleff(美国著名的老牌风险投资基金Bechmark Capital的创始人)。

2008年参与创建Wealthfront前身;2011年正式推出投资顾问服务后更名为Wealthfront,Andy Richleff担任CEO;2014年,让位给Adam Nash(数据专家,曾任苹果、eBay、LinkedIn工程师,2012年担任Wealthfront的COO);2016年2月31日,Adam Nash退位,Andy Richleff再度做回CEO。

我认为Andy Richleff是一个更加战略型的人,他发现利用技术优势不可能打败其他投资顾问公司,所以必须从战略上解决问题。Wealthfront于4月20日起开始提供小额贷款服务,应该就是Andy Richleff回归后的决策。

智能投顾不仅要做大数据、做科技,还得讲故事、讲概念。2017年以后,智能投资管理领域还会发生大动作。更多的相关内容,明天继续。

王煜全,前沿侦察的第328天。


吴军  第208封信丨职场上的四个误区和四个破法

今天我们来聊聊职场中的一些误区,它们会妨碍一个员工成为主管,陷入这种误区的人,即使经过长期努力被提拔成团队的管理人员,依然难以独当一面。

单位总的来讲需要任人唯贤。不过,这个贤不仅仅是专业能力,而且是很多方面因素的综合。很多人认为自己专业能力强,对单位贡献也很大,似乎应该受到提拔,但是大部分人晋升的速度都没有达到自己的期望。这里面有两个原因。

首先是期望过高。一个十个人的小组,即便经理的位置空出来,每个人只有十分之一的可能性被提拔。因此,很多人十年八年当不上经理也很正常,尤其是在稳定的大公司里。另一个原因则是陷入了职业发展的几个误区。

今天在信息时代,大部分人都坐在办公室里朝九晚五地工作,已经不需要那种体力上的辛苦了。但是大部分人却仍是感叹工作的不易,除了工作累之外,很多人是心累——在办公室里勾心斗角、趋势逐利,对上伺候老板不易,对下还受到新员工的挑战,一不留神就被新人抢了位置。更有不幸的人,踏入职场的一些误区,成为办公室政治的牺牲品,于己不利,甚至对别人也有害。这里我要举出职业发展的四个误区,给有心之士参考。

首先要注意的误区是对工作和职业分不清。

在英语里这两个概念分别是Job和Profession。工作是大家谋生的手段,一个单位给你一份工作,你完成任务,它付你工资,就两清了。职业是我们一辈子要从事的事业,比如我们当一个医生,提高自己的医术,治病救人,成为名医,这是职业。

我们要成为公司高管,一步步从基层做起,掌握越来越多的专业知识、管理能力和行业动态,最后做到能够把自己领域的任何公司管好,这是职业。如果我们考虑当下的工作是为了一辈子的职业发展,首先就要有选择地做事情,凡是对将来职业有利的事情,不论是否有报酬,都要做。反之,只是为了钱,和职业发展分道扬镳的事情,则尽可能不做。

对待自己的职业,需要专业的工作态度。所谓专业, 就是一切以工作目标的达成为重。所有的沟通、会议、关系的建立、工作的分配等等,无一不是以这个为主要目标。在工作中,由于个人能力的局限、沟通不畅、其他情绪影响工作,未必什么时候都很顺利。

然而,为我们的职业考虑,在工作中要少受负面的情绪影响,避免采用消极的手段来应付工作。当我们做事非常专业时,同事们也只能非常专业地和我们打交道,这样即使一些人不喜欢你,也不得不配合你做事情。

第二个误区是把自己仅仅当作一个单位的过客,而不是主人。

今天工作的流动性非常大,很多人平均三年左右会换工作。刚毕业的人尤其会把前一两家公司当跳板,期望有了经验后找到一个好公司,因此从心态上就把自己当过客。

人一旦觉得自己是过客,常常就对很多工作视而不见,也懒得维护与同事的关系。虽然他们想的是利用这个工作做跳板,但是一旦有了过客心态就容易不求上进,对自己最大的害处是浪费了宝贵的时间,丧失了锻炼的机会。至于给其他同事留下了坏印象,那是必然的结果。怀着这样心态的人即使跳槽,也难以被赋予重任。

第三个误区是被语言暴力所激怒,然后乱了章法。(重点乱了章法!

我们很多人在工作中都有这样的体会,总有一些同事包括上级,没缘由地责备你、批评你的工作,但却不给出具体的问题和有建设性的建议,更不是真心帮助你。他们的这种行为被称为语言暴力。

实施语言暴力的人当然不对,但是如果处理不好,受害的是你,而不是他们。这种语言暴力最大的危害是,打击你的自信心,引诱你偏离工作重心。对于语言暴力,无论是骂回去,还是百般辩解,都让你疲于奔命,从而脱离了工作的重点,以及成功的机会。

判断是善意的批评建议还是语言暴力并不难,前者你采纳后明显对你工作有利,后者则是无理取闹。因此,一旦判断清楚对方是语言暴力,我们要不为所动,一方面继续我们的工作,另一方面要让施暴者有个交代。

一些人是无意中施加了语言暴力,这时给他们明确指出即可,要让他们知道自己做错了事。而有些玩权术的老手则是故意为之,对他们则要非常防范,不要轻易反击,而是要化解,等事情过后,要通过正常的渠道让他知道你已经识破他的语言暴力,让他今后做事有所顾忌。更具体的处理方法我下面还会提到。

不乱章法!终能舌战群雄!

第四个误区是疏于沟通。

很多人因为急于做成某件事,生怕一些相关人士有不同意见,事先不打招呼,自己就匆匆作了主,指望着生米做成熟饭后大家来接受既成事实。然而,很多时候一些必要的环节最终绕不过去,其他同事知道后,会认为这个人对自己不尊重,缺乏团队精神,甚至到领导那里打小报告。

其实,大部分时候,提前打招呼总是一个好的、职业的做事方式,如果合作方有不同意见,可以通过协调和谈判解决。只要有利益可以分配,无非是设法确保各方利益就可以了。更何况很多时候征求别人意见,对方未必会反对。如果事先不沟通,即使做事人的想法和同事一致,同事有时还会故意鸡蛋里面挑骨头,最终要花更大的精力,更多的时间沟通。

怎样避免这些误区呢?根据我的经验可以有四个办法。

首先,任何时候人都要谦卑。

只有谦卑自己才能更有效地沟通,也只有这样,当别人表达意见时,才能集中注意力在事情上,从各种角度去理解。但是对于事情,并不能因为自己态度谦卑就不发表意见和看法,一个谦卑却又能把事情分析得入木三分的人,最让人钦佩。

第二,要用正确的方法对待语言暴力和其它的不公平,这里我是指那些故意伤害你的人。

这里我给出三个操作的步骤,首先是反省一下自己,是否自己有过失,是否自己把情况想歪了,把别人想坏了。然后,在确认不是你的问题,而是对方不公平地对待你之后,要把你的同事分为三种人,第一种是和这件事情无关的,他们在人数上占大多数;其次是会站在你这边的;最后是对你施暴的人。

搞清楚最后一种人那么做的目的,他们里面一些人可能只是为了自己的利益,你可以先和这些人沟通,达成谅解和妥协。最后,要主动沟通和发声。美国人在这种问题上比较主动,该说就说,中国人比较蔫儿,有时就忍着了,但是,即便我们大度,也要发声让对方知道他们的问题。在沟通中保持对别人的尊重,但是态度要坚决明确。

我们经常说以正压邪,实际上如果没有行动,以正压邪是不会实现的。我在之前第172封信中讲到,上帝喜欢主动的人。即使上帝想帮助你,你也要通过行动得到这种帮助。你要坚守住自己的正确的立场,不带个人色彩,聚焦事情本身来解决问题,同时凸显你的大度和境界,这样不仅会带动团队整体健康发展,而且你就成为了团队的支柱。

第三,永远要明确工作不是为了公司或者他人,而是为了自己的职业发展这个大方向。

不要被动地工作,就像算盘珠子,拨一拨,动一动。要学习做一个领导,走出自己的一亩三分地,主动去多做事情,多跟人打交道,去帮助他人,支持你的老板和团队。在任何时候都要想,当你离开这个单位时,留下了什么遗产。

第四,注重长期效益,把一件事放到两、三年的时间周期来看待它,这时你或许对它的态度会有所不同。

讲回到在一开始提到的那种任人唯亲,马屁精横行的公司。如果你在里面怎么办,如果你觉得它的经历对你将来有用,不妨抱着学本事的心态干两年,即便有些委屈也认了,不过注意我说的不要有过客的心态。如果你觉得它对你的进步已经没有帮助了,这种单位哪怕再有光环,不如趁早离开。孔子讲,“危邦不入,乱邦不居”,就是说的这个道理。


又是个暴露年龄的贴图

万维钢  特别放送|「科学决策」的七种武器

《决断》提炼总结,帮你能真正记住它、用到它。

概要

书名:Decisive: How to make better choices in life and work; 《决断:如何在工作生活中做出更好的决策》

作者:Chip Heath,Dan Heath(奇普·希思和丹·希思)兄弟俩,奇普·希思是斯坦福大学商学院教授,丹·希思是杜克大学CASE中心的研究员,两个人都是研究企业管理的。也是畅销书《黏住》和 《瞬变》的作者。

希思兄弟

简评:希斯兄弟的书风格比较学院派,逻辑严密,随时列举大量的研究结果和真实案例,技术含量和思维密集度非常高。如果他们两个就某个课题写本书,那你就基本上可以放心,关于这个课题,目前学术界所知道的,你能知道的,都在书里了。

科学决策的七种武器

一.“决策”不是“决定”,也不是“决心”

决策,是面对不容易判断优劣的几个选项,做出的正确选择。完成老板給的任务,你没有决策;两个东西价格差不多,你选择了质量好的那个,也不叫决策。决策是在优势劣势相当的情况,拿主意。决策应该是一个非常纠结的心理过程。

二.科学决策有四个步骤

第一步:看看自己都有哪些选项。

错误做法:有什么选项就从这些选项里选。

正确做法:想想能不能給自己增加几个选项。

第二步:评估每个选项的优劣。

错误做法:“确认偏误”,先入为主地喜欢和坚持某个选项。

正确做法:向多人寻求意见,获得一个客观的评估。

第三步:从这些选项中选择一个。

错误做法:被自己的短期情感左右。

正确做法:要从长远考虑。

第四步:对未来的不确定性有一定准备。

错误做法:过度自信。

正确做法:給未来要一份保险。

三.真正的决策必须得有多个选项 (砚青最近刚用过,顺利在被动调动时主动跳组。虽然小时候就听家父的经验谈,但是这次实战确实是有不少成分跟这次音频提及有关。)

如果只能选择yes或no,长期看有52%的决定是错的,增加一两个选项,选错的比率下降到32%。

四.怎么給决策增加选项

最简单的增加选项的办法,是“借鉴”。借鉴的思路,是“寻找亮点”,在大多数人都失败的局面下,看那几个成功的是怎么做的。有了各种选项之后,要把多个选项摆在桌子上,把所有方案都摆出来,统一选择——就像古代谋士一次性給主公三个主意:上策、中策、下策。

五.重大决策不纠结的三个办法

办法一:设立反对派

决策过程没有反对派,就好像庭审只有法官没有辩护律师。办法是制定一支“蓝军”部队,专门唱反调。因为是奉命反对,所以对事不对人。个人决策时,也应该找几个朋友提反对意见,帮你用理智战胜情感。

办法二:从远处旁观

要跳出来,以旁观者的视角观察自己。 10/10/10法则 是一个特别好的旁观技术,要求你从三个时间尺度去考虑一个问题。

办法三:考虑价值观

价值观就是你设定的“优先级”,就是你认为什么重要、什么不重要。它可以指导我们决策。

六.用别人预测自己的正确方式

当我们在预测未来的时候,首先要想到自己并不比别人更特殊,基础比率是最好的参考资料。

如果你不想听从基础比率,那么你就得拿出非常特殊的理由,而且这些理由必须是切实存在的和别人的不同之处。

七.高级的科学决策就是“不科学”决策

对实干家来说,并没有什么“谋定而后动”的决策。实干家的决策都是一个动态的过程,你先动起来,上来就直接试水,看看情况再调整。

实干家所谓的“科学”,不是要不要做这件事,而是把握好一开始的力度,小规模测试。用试水的方法创新,有三个原则。

万维钢

至此,《决断》这本书就讲完了。如果你觉得有启发,请把它分享給你正在面对艰难选择的朋友吧。祝你们成大事,不纠结。


新书丨四招搞定有效社交

《如何实现有效社交》作者凯伦·伯格。

首先,作者提醒我们说,在开口交流之前,一定要先琢磨透你的沟通对象,弄清对方此时的真正需求或兴趣点。

比如说,你想给自己的员工分配比较难的任务,你就需要站在员工的角度去想一想,此时他们最大的障碍是什么?怎样才能激发他们的动力?他们最大的需求是什么?想清楚这些再开口,你的谈话才会事半功倍。

分析透彻了沟通对象之后,接下来就要准备组织语言了。

作者为我们总结的方法是:核心信息+论据。所谓的“核心信息”,就是你最想传递的唯一关键信息。千万不能复杂,要用最简单的词汇组成,切中要害。比如,“我的表现很出色,我需要加薪”等等。然后,在核心信息周围组织一些论据点。注意,论据点千万不能太多,而且一定要有价值。它们的主要功能是支撑你的核心信息,用来说服对方,并督促对方采取行动。

作者举了她朋友珍妮的例子,珍妮因为孩子太小,就申请在家办公,她希望上司相信她在家里办公并没有偷懒,而且是很努力地干好这份工作。那么,珍妮该怎样组织这场谈话呢?作者建议她首先把核心信息设定为:“我能够帮助公司取得发展”。论据有这么几点:比如“我已经成功地帮公司把某项目发展成了多个项目”、 “我发现并推进了一些可以帮助公司更好成长的项目等”、通过这种有效而清晰的语言组织,珍妮与上司之间的这次交流,最终取得了令自己满意的结果。

此外,你还要让别人能更好地记住你所传达的信息。

有数据表明:传达信息的方式,可能比传达信息的内容更为重要。比如你的手势和其他身体语言,将会占到总体形象的93%,它将决定对方是否能够记住你的信息,并采纳你的建议。因此,作者认为,重视“视觉化”,提升个人的表演技能,也是实现有效社交的关键一环。对此,作者给我们支了四招。

第一招:摄像训练。

在讲话之前,自己先找个摄像头,在摄像头前面简单模拟演习一遍。再回放视频看一下,客观中立地感受一下自己谈话的样子。然后对你不满意的地方,比如音调,手势,目光接触等加以改进。

第二招:呼吸训练。

有些人的声音很有磁性,讲话特别好听。其实,那都是他们平时注意进行呼吸和声音控制练习的结果。比如把双拳放在胸部,用力下压,同时大声说“啊、哈、嘿”等叹词,不断重复,这可以帮助你更好地发声。

第三招:语句重读训练。

比如,“请你放心(“放心”重读),一定没问题”和“请你放心,一定没问题(“没问题”重读)”。前者强调让你安心,不要想太多。后者强调保证事情的结果。你看,重音位置不同,整个句子的含义也会发生变化。所以,交流谈话时一定要注意语句重读的位置。

最后一招,是目光接触训练。

在交流过程中,与你的听众建立信任的最简单办法就是要保持目光接触。比如在和多人交流时,你可以先注视房间的某一个部分,与其中的某个人保持目光接触,停留一段时间。当慢慢过渡到下一个话题时,将目光转向房间的其它区域,找一个新人,再与他保持目光接触,以此类推。这种方法会让你的交流感觉起来更加自信和真诚,每个人都会感觉你是在与他进行一对一的交流。


陈春花:企业如何驾驭不确定性

如何驾驭不确定性,让组织保持创造力,是每一个企业管理者都要思考的问题。

陈春花认为,现代企业组织管理的巨大挑战,不是商业模式够不够好,有没有市场机会,而是能不能驾驭不确定性,驾驭不确定性的核心就是组织成员能不能保持创造力的状态,也就是热情拥抱变化,把每一次变化都看成一次全新机会的状态。那怎么才能让组织保持创造力呢?陈春花说,驾驭不确定性,组织管理要解决的,不是传承经验的能力,而是如何让组织具有面向未来的能力。

原来陈春花发现,能够驾驭不确定性的优秀企业,大多都有四个共性。

第一个共性是增长型组织思维

陈春花认为,其实组织像人一样也有思维,什么是组织思维?简单来说就是组织习惯性地形成对一些事情的判断,你比如习惯性说“不可能”就是一种思维惯性,习惯性地说“这个可以试试”也是一种思维惯性。而打造面向未来的能力,组织就应该有增长型思维,那什么是增长型思维呢?陈春花说,一个组织如果不局限于KPI,常常以超越KPI的方式去做工作,就是增长型的思维方式,相反,如果组织只看KPI就是非增长型的思维模式。

第二个共性是自驱动的变革文化。

也就是说,企业有没有危机意识,能不能不断地逼迫自己,超越自己,变革自己。你比如华为经常说的“能打败华为的永远是华为自己”就属于一种自驱动的变革文化。

第三是符合规律的企业逻辑

陈春花认为,“跨越”或者“超越”这类情况虽然也有,但是很少,大家还是应该回到基本规律。

而第四个就是管理不确定性的能力。

陈春花举例说,在我们还讨论新零售是什么的时候,亚马逊已经把它变成了现实,去年亚马逊推出了一个叫Amazon Go的线下零售概念店,消费者不需要排队,打开APP扫描二维码就可以去货架选购,拿什么东西都会被感应追踪,并上传到APP生成账单,选购完消费者直接走出大门就行,费用将会从亚马逊账户自动扣款,完全省去了收银员和排队结账这一环节,为什么要做到这一步呢?这是因为亚马逊有一个非常明确、清晰的指引,就是消费者真正关心的事情是什么?每个人在买东西的时候到底在想什么?像亚马逊这样有着明确和清晰的指引,就有能力管理让人应接不暇的不确定性。

那么,其他企业应该怎么打造出这种能力呢?陈春花认为,要让组织功能从管控变成赋能。因为在现代,管控的事都可以数字化、信息化跟公开化,可以通过技术手段解决,所以组织真正要做的事其实是让每个成员都具有创造力。具体如何做到呢?陈春花提出,组织应该认识到三点改变。

第一点改变,效率应该来自于协同而不是分工

这就和100年来的管理理论都不一样,以往我们都认为是社会分工带来了高效率,但陈春花认为,在实际的运行中,效率来源于协同,比如很多优秀的企业都更强调组织内部的连接,更强调组织内成员的共生,以及更强大的柔性网络,就是这些协同才给组织带来了更高的效率。

第二,要激励价值创造而不是绩效考核 (这个之前很多文章讨论过,KPI还是需要的)

这是因为一般绩效考核什么,组织成员就会倾向于做什么,这就会禁锢人的创造,所以要从考核绩效转变到激励价值创造。你比如华为和海尔就一直在强调价值创造。

第三,从文化角度来看,企业不应该再做绩效驱动,而是要学习价值观驱动,思考一种普适性的思维方式,让组织成员清晰的知道怎么样调整理念和习惯来适应这种思维方式

你比如说阿里巴巴就曾经有过一套价值观考核的系统,这个系统把团队合作、客户第一、拥抱变化、诚信等观念作为指标,根据员工的行为对其赋值,以此来实现价值观的培养和驱动。

总结一下,组织功能要从管控变成赋能,具体来说要做到三点:效率应该来自于协同而不是分工,要激励价值创造而不是绩效考核,要学习价值观驱动而不是绩效驱动。


认知隧道和反应性思维

《高效的秘密》作者查尔斯·都希格。有一章,专门讲到了人在面对突发情况时的心理状态和应对策略。

面对突发事件,我们一般会陷入两种思维误区。

第一种叫认知隧道,就是我们会过度地关注眼前或者手头的事物,失去对注意力的掌控。

那些最简单、最明显的刺激物,最能吸引我们。打个比方,我们的注意力就像一盏聚光灯,如果是在正常状态下工作,大脑就会把注意力这盏聚光灯调暗,这样一来可以节省大脑能耗。当突发事件来临,聚光灯突然打开,它也不知道该照哪里,只能是慌乱地把光投在最明显的刺激物上,当然那不是最好的选择。

第二个思维误区是陷入反应性思维。

熟悉的工作会让我们形成反应性思维,比如每天开车上下班,这个过程就是一种反应性思维。这样做的好处在于可以节省大脑能耗,不用一直紧绷。但是反应性思维会把选择权外包出去,让习惯去操控我们的行为,所以在发生意外的那个瞬间,我们就会失去判断力。

那怎么才能避免这两种思维陷阱呢?

作者的建议是构建心智模型。所谓构建心智模型,就是在大脑中构建一个“正确的”图景,当我们发现实际情况和我们脑中的图景不匹配的时候,就能做出合适的反应。

举个例子,一位护士在医院里路过一个保温箱,看了一眼睡在里面的婴儿,感觉哪里不对劲儿,就去找主治医生。医生给婴儿做了一系列的检查,发现这个孩子已经感染了化脓性细菌,再晚一会儿注射抗生素,可能就会死亡。

这位护士是怎么知道婴儿有问题的呢?她说自己的脑海当中有一张健康婴儿的图景,她无意中看到的那个婴儿,不符合她脑海中健康婴儿的样子,所以她认为肯定有哪里不对。这个“健康婴儿”的图景,就是护士构建的心智模型。她习惯把自己期待看到的情景描绘成具体的图像。这样遇到突发情况,心智模型可以帮助她做出恰当的反应。

那怎么构建心智模型呢?

有一个方法,就是经常给自己讲故事,不断优化大脑中的场景,让大脑中的场景变得具体。

比如有个调查发现,职场中工作出色的人,往往有三个特征:第一是不反复做同类型的工作,每次参与新项目,都要和一些新同事合作,学习新技能。第二是更愿意参加早期阶段的项目,因为这样能接受更多的新信息。第三是健谈,愿意和人们分享他们的想法。这三个特点,其实本质上都是在不断构建和完善自己的心智模型,把注意力的分配权掌握在自己手中,不让自己陷入一种自动化的状态。

所以,如果你想对工作细节更敏感,就可以想象自己坐在办公桌前,应该看到什么,应该做什么,越具体越好。如果你想更好地倾听孩子的想法,那就可以对孩子转述,昨天吃晚饭时他对你说的话。如果你想提高注意力,避免分心,那你可以花时间设想你要做的事情,细节越多越好。这样,你的头脑里有了具体的场景,很容易就知道接下来会发生什么了。即便有突发状况,你也能轻松应对。



江南春:逆向思考创业机会

分众传媒CEO江南春在黑马营的演讲。

首先是如何寻找创业机会。江南春认为,应该从消费者的问题出发去寻找,而不是以行业惯常应该怎么做为准。比如,江南春当年从广告代理行业转型做媒体,就从广告主的角度去琢磨,广告主还有哪些问题没被解决,以及这些问题所在的市场够不够大。结果江南春发现,广告主经常抱怨,大众媒体上的广告不够精准,大量的钱都被浪费了。另外就是大众媒体没有强制性,消费者关注的是媒体的内容,而非广告,没有人喜欢看广告,除非广告就在他面前。所以广告主投放的大量广告,并没有给消费者留下深刻印象。

针对这些问题,江南春总结了广告什么时候有效的三个关键点。

一是有空间强制性的时候。要在大空间做大广告,在小空间做小广告,这样就具有视觉的强制性。

二是有心理强制性的时候。一些综艺节目中的广告很多,但消费者主要看的是节目内容,不会在最重要的时刻看广告。所以,如果想广告效果更好,就要抓住消费者在不同时间和地点的碎片化的无聊时间。

(现在最好的方法就是软植入,创意植入(主播表演防不胜防,变成节目表演的一部分),厂商赞助有价值的内容会得到用户的价值肯定。)

三是有不可选择性的时候,投放广告时要在位置上有不可选择性,当出现广告时,消费者不能够转台。

正是基于这些思考,江南春创办了分众这个公司。所以创业者在找创业机会的时候,主要还是应该从消费者的问题出发。

其次,除了创业机会外,江南春还谈到了创新的逻辑,他认为有这么几个必备的要素,要能在专业背景中洞察细节并发现问题,要有挑战主义精神和怀疑精神,以及必要时进行颠覆性思考。

这里重点来说一下颠覆性思考。江南春举例说,当初马云创办阿里时,不知道该如何做淘宝,于是便参考eBay,并花了两个月时间总结出eBay成功的十大优点。然后完全朝反方向去发展。马云说,当自己也无法判断哪个是对哪个是错的时候,就往反方向走。江南春认为,这个道理跟创业的道理是有相同性的,今天社会上认为某个人是江湖大腕,你跟他反方向走,就有可能杀出一条血路来。就拿江南春创办的分众传媒来说,当时人家说内容为王,江南春就以渠道为王,也就是霸占一个特殊的时间和空间,比如飞机上才有的《东方航空》杂志,就是靠渠道独特而做得很好。所以,当某件事情大家都这么认为的时候,你可以换个角度考虑问题。

最后,江南春提到了自己创办分众时遇到挫败的经验教训。他总结说,在市场高涨期,如果缺乏对经济周期波动的认知,扩张心太大,超越了自身的现实能力,最终一定会付出代价。所以企业,尤其是创业企业,应该注意以下几点:一个是要坚持正向的价值观,做自己认为对的事,做对别人有价值的事。另一个是要重新站在消费者的角度去考虑问题。

江南春总结过“三个认准”:认准主业、认准客户、认准对手。

你要聚焦在核心业务上,并在这个过程中发现真正的客户。还有一点就是要做长远思考,不要只以资本市场作衡量。尤其是那种短期对自己有利、但长期不利的事情,坚决不能做。而且,公司做到一定规模时,一定要有风险控制意识,包括商业模式中的道德风险。如果商业模式是建立在别人讨厌你的基础上,那就很难成功了。

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