领导力之唱反调

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大家好,我是谦益,满招损,谦受益,我是一名少儿书法老师。

上次分享,读的书上的内容,有点生硬。今天不能重蹈覆辙,所以把要读的内容重新整理了一下,写了稿子,争取分享的好一些。

今天分享的是《得到》刘澜老师领导力30讲中的两讲。

这个音频,是写作群二哥分享的免费链接。我听了有一半。因为这种限名额免费,我听的比较及时。

其中一讲,叫《培养唱反调的人》

在学习的过程中,我喜欢反观自身。所以这一讲很感兴趣,自己也有一点这样的性格,开会时,有时会提出自己不同的看法。所以把刘澜老师的这一讲内容给了我很大的启发,也分享给大家。

在课程中,刘澜老师给领导力下的定义是领导力是动员群众解决难题。

从这句话中,我们可以看出,领导力不是一个人的事情;

他是一种关系,是领导者和群众双方的事情。

追随者不同,关系就不同,因此领导者针对不同的追随者、上级针对不同的下属,应该采取不同的做法。但是,怎么区分他们的不同呢?

有一个又简单又有效的做法,就是把他们分为几类。企业界有一个非常简单而且貌似有效的分类方式,就是用能力和态度这两个维度来给员工分类。这种分类方式非常流行,可是,这种分类方式有个大漏洞。

因为有这个大漏洞,这种分类方式有可能会伤害真正优秀的下属。而且,最终也会伤害到使用这种方式的上级。所以,如果是你的上级在用这种分类方式,或者你自己在用,你都要小心了。

接下来分享这个分类方式的问题。

1.能力与态度的分类方式

我先讲这个分类方式的问题。网上流传过一篇文章,是京东商城创始人刘强东讲他的用人之道。刘强东把员工分为五类。他说,能力强、价值观也好的,是金子;能力和价值观都不错,但不是那么出类拔萃的,是钢;能力稍差、价值观好的,是铁;能力差、价值观也差的,是废铁;能力强、价值观差的,是铁锈,要坚决清除。

大家发现没有,刘强东用的也是能力和态度这两个维度。他说的是能力和价值观,其实是一回事。能力和态度这两个维度,还有一种更中国化的表述方式,就是才和德。

还有一个这样的比喻:有才有德是精品,无才无德是废品,有德无才是次品,有才无德是危险品。

能力和价值观,或者说才和德,说的都是一回事,都是能力和态度。能力和态度都好的员工,显然要重用;能力和态度都不好的员工,当然不能用;比较让人纠结的是能力强、态度差的员工。一个下属,能力很强,但是态度很差,该怎么办呢?

按照刘强东的说法,这种人是铁锈,要坚决清除。刚才还说到另一个比喻,说是危险品,也比喻得很精彩。对危险品呢,一个处理也是赶紧清除,但是也可以小范围使用,而且小心使用。比如有很多化学危险品,我们有时候还得用,但一定是小范围使用,而且是小心使用。

2.这种分类方式的弊病

能力和态度这两个维度来给员工分类有没有用?当然有用。但是,这样分类有个大漏洞、大问题。这个漏洞尽管很大,但是隐藏很深,不太容易看出来。那么我们来想一想,这个漏洞是什么?

在说漏洞之前,刘澜老师举了个例子。他说,我们假设有个大学教授,他教书教得很好,但是脾气比较怪。你认为校长该怎么对待他呢?他说管理大师德鲁克会认为,校长的任务就是忍受他的脾气,而且帮助其他人忍受他的脾气。但是,现实中的大学校长想的跟德鲁克很可能不一样。现实中的大学校长更可能怎么做呢?他更可能说这个教授能力强,但是态度不好。现在大家有没有发现这个分类方式的漏洞了吗?

用能力和态度这两个维度来区分员工,有个致命的漏洞,就是怎么判断态度好坏?能力好坏还是相对比较容易判断的。可是,态度这个词太模糊了。态度好坏的标准是什么呢?又由谁来判断呢?

再来打个比方:有这样两个下属,一个是上级让我干什么我就干什么,另一个是经常来给上级提意见,上级会觉得哪个下属态度更好?

所以,被上级界定为态度不好的员工,不一定是真的态度不好。他有可能只是脾气不好,并不影响工作;有可能只是对上级态度不好,对工作、对其他人态度都挺好;也有可能只是喜欢提出不同意见,只不过方式比较直接。

最后可能导致这样的结果,就是上级看谁不顺眼,就说谁态度不好。这样伤害到的不仅是员工,而且最终会伤害上级自己。因为如果遇到这样的领导,下属就不愿意来提意见、提建议了。

3.思考态度与做事态度

用能力和态度这两个维度来给员工分类,有个大问题,就是态度这个维度太虚了,容易走偏。

下面,刘澜老师介绍了一种新的分类方式。怎么看待下属,也是用两个维度。一个维度是下属是有独立的、批判性的思考,还是依赖上级替他们思考?另一个维度是下属积极主动地参与工作,还是消极被动地参与?

大家有没有发现,这种分类方式的两个维度其实是把态度具体化了。它说看员工态度好不好,一个是他的思考态度,是不是独立思考,另一个是看他的做事态度,是不是积极参与。

根据这种分类方式,最好的员工是又独立思考,又积极参与的。他们在认同上级决策时会全力支持,不认同的时候会提出建设性意见。这种分类方式是管理学者罗伯特·凯利(Robert Kelley)提出来的,凯利把又独立思考、又积极参与的员工称为明星。

明星员工就是态度好的员工,是思考态度和做事态度都好的员工。但是你有没有发现,这样的员工在上一种分类方式里,因为他们有独立思考,往往会被当做态度不好的员工。

这个新的分类方式把态度具体化了,界定了两种具体的态度,都是对企业有好处的态度,因此更有启发性了,也更有操作性,但是在企业界不太流行。你猜原因是什么?因为上级不喜欢这样分类啊。独立思考就意味着有时会不同意上级意见,上级也是人啊,也有人性的弱点,你不同意我,我怎么会认为你是明星呢?上级会认为这样的下属是爱唱反调的人,是态度不好的员工。

4.培养唱反调的人

但是,也有少数企业家,他们格局更高,他们克服了自己人性的弱点,看到了爱唱反调的人的重要性。

日本索尼公司曾经有个CEO叫大贺典雄,他手下有个部门经理叫出井伸之。出井伸之在公司里排名不是很靠前,但是大贺典雄很器重他。出井伸之是个爱唱反调的人,敢于否定上级的意见,而大贺典雄不仅没有因此讨厌他,反而因此而欣赏他。

但是,出井伸之也不能天天唱反调啊。开会的时候,出井伸之偶尔也会跟大家意见一致,大贺典雄反而会不高兴,会批评他,说:“为什么要让你参加?就是希望你否定我们的看法!”大贺典雄很了不起,有意识地在公司内部培养一个唱反调的人。

刘澜老师曾经在一本杂志上写文章讲了这个故事。杂志出版后,他很意外地接到了一个电话,是一家公司的总裁打来的。他在电话中很激动,说:“刘澜,我们公司就有个出井伸之!”

他说读了刘澜的文章后,他重新认识了自己啊。他发现自己原来是大贺典雄!

刘澜老师问他为什么容忍一个唱反调的人?他说了三个理由:第一,这个人说的可能是对的。第二,就算说错了,也推动自己从另一个角度再想一想。第三,他们公司现在的问题不是反调太多,而是反调太少,他希望能够鼓励一种畅所欲言的文化。

后来他说,受刘澜的文章影响,他在公司年终大会上增设了一个奖,“唱反调奖”,颁发给这个员工。

大家注意,在这个事例上,这个总裁的领导力有可能超过了大贺典雄。大贺典雄把唱反调这个任务寄托在了出井伸之一个人身上。而这个总裁发“唱反调奖”,瞄准的其实不是一个人,而是带动一种鼓励唱反调的文化。

我再讲一个鼓励唱反调的例子。这是管理大师德鲁克讲过的例子。德鲁克早年研究过通用汽车公司,很佩服当时的总裁,叫斯隆。有一次,斯隆和高管开会讨论一个决策,大家意见都一致。斯隆说,既然没有反对意见,这件事情先不决策了,我们过三个月再讨论。斯隆很高明啊,他知道如果没有反调,这个决策其实是不充分的。

一个组织中,不一定要专门有个唱反调的人。这不太现实,这样的人一般活不下来,往往被作为态度不好的人,早早被清除了。当然,如果有这样的人,你要珍惜他。如果没有这样的人,你也要鼓励反调,至少要容忍反调。我们介绍的这个新的给员工分类的方式,最重要的结论就是要鼓励唱反调。这是违背人的本性的,这是需要我们修炼的领导力。

接下来,刘澜老师提到了追随力。就是我们今天要分享的第二个内容,如何唱反调。也就是刘澜老师说的追随力的三个要点

听起来,追随力有点像领导力的反义词。其实不是。追随力是一种特殊的领导力。追随力是站在追随者的角度发挥领导力。

1.追随力:动员领导解决难题

我们刚才提到领导者要有大格局,要能够容忍唱反调的人,甚至培养唱反调的人。在这一讲后面有好多很相似的学员留言,说自己就是一个唱反调的人,但是结局却很悲惨。

学员A:“为公司服务两年多,一次和老板开会,激动之处指出了公司一些问题。第二天老板扬言要开除我!”

学员B:“前几年我经常唱反调,结果就是一直被当作异类。”

学员c说:“我就是经常唱反调的人!所以不是被公司开除,就是得罪一大片!”

……

对于这些问题,刘澜老师说了两句话。第一句:你的上级需要提升领导力。第二句:你自己还需要提升追随力。

什么是追随力?之前,刘澜老师给领导力下过一个定义,叫做:动员群众解决难题。现在,他给追随力下一个定义,追随力就是:动员领导解决难题。

它跟领导力的定义并不矛盾,实际上,追随力是领导力的一种特殊形式。领导力是动员群众解决难题,这里的群众是泛指,就是其他人、很多人的意思。有时候,为了解决难题,你首先要动员一个人或者少数几个人,但是很特殊,你要动员的是你的上级,你就变成了“动员领导解决难题”了。你需要站在追随者的角度来发挥领导力,这个时候,追随力是领导力的一种特殊形式。

在一个组织当中,就算你是一个所谓的领导,你上面往往还有更大的领导,所以追随力应该是你的必修课。遗憾的是,没有学校开设这门必修课。关于领导力的研究很多,关于追随力的研究很少很少。

2.委婉地唱反调

追随力的第二个要点,就是委婉地唱反调。

在现实生活中,跟上级唱反调,大多数时候的结局都不会太好,为什么?这里面当然有上级的问题,但是,很可能还有一个原因,就是你唱反调的姿势不对。

唱反调的主要姿势,就是要委婉。怎么才能委婉呢?方法之一,就是避免当众唱反调。

课程中有同学,说自己也经常唱反调,但是唱得很成功。为什么呢?他是这样说的:“在决策时我如果有不同意见,觉得老板有不妥就会提出来,说明理由,并指明方向,然后共同讨论,老板都很接受我的意见。但是我不会在众股东面前提出异议,而是单独以商讨或进谏方式提出。”你看,不要当着大家说,而是私下里悄悄说,你给老板留了面子,老板就更可能接受你的意见。

委婉地唱反调,还有一个方法,我把它叫做“为难式唱反调”。我给你举一个我亲身体验的“为难式唱反调”的例子。负责这门领导力课程的得到的主编,叫陆音,他负责看我的稿子,提意见。不止一次,他跟我说,刘老师,你这篇稿子写得太完美了,要提意见真是太为难了。如果你一定要我鸡蛋里挑骨头的话,那么,你可以改以下18个地方……我说18个,是夸张了,陆音没有说那么多,我是想告诉你,他绝对不是因为提不出来意见而为难,他表现出为难,是为了让我更容易接受他的意见。当你要对你的上级唱反调的时候,你可以考虑“为难式唱反调”。

委婉地唱反调,我刚才讲了两个方法,一是避免公开唱反调,二是 “为难式唱反调”,简单地说,就是先恭维,然后表现出很为难的样子唱反调。

委婉地唱反调还有第三个方法,可以叫做“借力唱反调”。站在追随者的角度发挥领导力,明显有个不利因素,就是你对上级没有职位权力,而且反过来,他对你有职位权力。这个时候,如果你要唱反调,你可以考虑借力,求助于那些权力更大的人。

刚才讲到了,课程主编陆音在对刘澜老师发挥了追随力,使用了“为难式唱反调”。陆音不只会一招,他还用过“借力唱反调”。有一次,他觉得有一讲的内容必须要大改。他是怎么做的呢?他说,哎呀,这一讲我拿不准,筱颖,你能不能看一看,给刘老师提提意见?筱颖是他的上级,他求助于他的上级,让他的上级跟我谈。

所以,当你想要对总经理唱反调的时候,你先想一想,有没有可能借助于副总经理去唱反调?

我刚才讲了委婉地唱反调的三种方法,避免公开唱反调,为难式唱反调,还有借力式唱反调。委婉地唱反调,是追随力的一个要点,但并不是唯一的要点。

3.积极地唱反调

我之前讲过,追随者的态度可以从两个维度来看,是否独立思考,还有是否积极参与。积极参与这个维度,要求你的反调是积极的。追随力的第二个要点,就是要积极地唱反调。

怎么积极地唱反调呢?我也讲三个方法。

第一个方法,就是反调中要有建设性的内容。你不能只说上级的方案不行,你得尽量提出你觉得行的方案。如果只是提出批评,没有提出建设性意见的话,上级是很难接受的。

第二个方法,就是在决策前唱反调,而不是在决策后唱反调。这一点,很多同学在留言中都提到了。有同学留言说:“发表不同意见的时机应该主要在决策形成前,一旦形成决策,首先确保执行。”你如果有意见,决策前不说,决策后再说,那可以说是发牢骚,可以说是拆台,总之,绝对不是积极地唱反调。

我刚才讲了积极地唱反调的两个方法,第一,要有建设性的内容,第二,要在决策前提出来。

现在我讲积极地唱反调的第三个方法,在参与的前提下唱反调。有同学留言说:“作为员工,唱反调需要以自己的肩膀为尺度,能担多大责唱多高的反调。这样不管被不被否定,至少不会被当做无理取闹。”这个同学说得真好。你唱反调所针对的事情,一定是在你的参与范围之内的,至少是你跳一跳可以够得着的。而且,你不只是动动嘴皮子,你已经准备好了承担责任,你准备好了挺身而出,对上级说:“我来!”

我刚才讲了积极地唱反调的三个方法:要有建设性的内容,要在决策前提出来,要以参与为前提。积极地唱反调,是追随力的第二个要点。

4.向上建立关系

下面,我讲追随力的第三个要点:向上建立关系。

前面,我们提到领导力是一种关系,追随力,是一种特殊形式的领导力。尽管形式特殊,但是本质不变,追随力也是一种关系。既然是关系,你在行动的时候,就要考虑到另一方的情况。就是你是不是唱反调,怎么唱反调,需要考虑你所在的是什么样的公司,面对的是什么样的上级。

同时,关系分为交易型关系和变革型关系,我们可以从交易型关系出发,来建立变革型关系。这一点,同样适用于追随力。你想要以追随者的身份领导你的上级进行变革吗?先和他建立良好的交易型关系。你看,如果你把追随力看做领导力的一种特殊形式,我们讲过的领导力的内容,你都可以套用到追随力上面,你多了很多新的看待问题的角度。不仅如此,我们还多了很多解决问题的方法。

培养唱反调的人和唱反调的三种方式你学会了吗?感谢大家的聆听,我的分享完毕。

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